职场上,中层干部很难进入高层,不是经验和能力问题,而是这几点
职场上,中层干部很难进入高层,不是经验和能力问题,而是这几点
简要回答
钱钟书先生的小说《围城》围城中有这样一句话：“从老爷身边的丫头填房成为姨太太容易，但是想成为正房太太可谓难上加难。”这就像职场上，从基层被提拔为中层，相对比较容易，有些人通过努力工作，做出业绩；有些人通过关系、背景；有些人通过利益交换达成所愿；遇到“贵人”相助……可当成为中层干部，再想提拔到高层，以上的方式只能是辅助，已经很难起到决定性作用。职场争斗也就开始逐渐显现出来，与此同时如果格局打不开，视角不够高，争斗哪怕获胜也很难得偿所愿。能提拔到中层管理者，想必都有自己的一套生存法则，无论凭借什么，一旦想进入高层序列，就需要搞清楚以下几点。
01“机遇”降临时，是否做好准备
正房太太突然暴毙，是否做好了上位的准备？临时抱佛脚，大概率肯定会失败，除非你是唯一的姨太太。很显然这种情况职场上并不存在，因为想上位的中层不在少数。
同理，高层突然被提拔，或者突然离职、跳槽，也许是成为更为残酷斗争的牺牲品，位置空出来了，你是否做好了准备？如果说还没做好准备，凭什么能上位呢？
很客观的讲，中层想上位的不少，你以为做足了准备，其实还有准备更充分的人，就像曾经听到的一句话：“你以为你起得早，还有那些不睡的人。”
在没有上位之前，做多少准备都不算多，这与平时工作、思维方式、人际关系……都有着莫大的关系。
02平级之间不再是主要竞争对手
从基层员工到中层管理者，拼的是工作能力、经验、业绩、关系、背景……以及是否能跟得上高层的节奏，是否有“贵人”相助，竞争对手大多数是平级之间。
可如果想从中层干部到高层管理者，平级之间已经不再是主要竞争对手。越往上走职位越稀缺，这是一条比较残酷的路，需要多方面的因素。
就像运动员哪怕两个人之间只差了0.01秒，冠亚军就有了天壤之别，冠军以后的人，都属于失败者。可大家平时在工作能力、经验上很少出现云泥之别。
看似平级之间在竞争岗位，实则是更高层之间博弈的结果，这种事情很难用一两句话说清楚。依旧拿姨太太上位正房来举例。
老爷愿意还不够，还要符合家族的利益，其中包括面子问题、出身问题、以及更高层次的管理问题……比如，青楼女子上位姨太太，想成为正房，那出身就是最大的问题。或许二房有家族背景的支撑，三房儿子有功名在身，四方的哥哥是大官……
看似在与平级竞争高管的位置，实则是与其身后各种标签在做博弈，谁更符合整体的利益，谁才有可能最终上位，所谓的平级竞争只是各自利益共同体的代言人而已。
03自身价值的关联性需要更强
自身价值有许多方面，工作能力强、阅历丰富、管理能力强、深厚的背景、强大的关系……这些都是属于自身的价值。
不可否认自身价值可以成为很大优势，但想上位高层的竞争者中，都存在各自的价值属性，唯一的区别在于与整体关联性是否更强。可以简单的理解为在“价值链”中起到的作用。
自身的价值，不一定能在“价值链”起到关键性作用。比如，更上层需要对接更高的人脉，这时你的背景关系，是否可以提供；更上层需要有影响力的人，为公司带来更多的利益，自身的价值是否在行业内、所属城市中起到关键作用……
想上位的高层，自身价值很重要，但是否在整个“价值链”中有不忽视作用？就像人们谈论汽车的三大件，发动机、底盘、变速箱，共同决定了汽车的性能和行驶表现。至于座椅是皮质还是织物、音响是否高品质，在“价值链”中起到的作用存在，但关联性相对较弱。
04营造“势”的重要性提上日程
造“势”是每个人想要提拔的人都应该早做准备的事情，“势”一旦形成，晋升为高管的几率就会大大增加。
就像人们常提到的，顺势而为、势不可挡、因势利导……关键在于一个“势”，就像单凭人力无法截断自上而下瀑布一样，也可以理解为水到渠成。
这个“势”包括了硬核指标，比如，年龄、学历、过往业绩、获得荣誉……；也有软实力，比如，各种人际关系，外部有人帮，内部有人顶，上级看好，下属力挺……
“势”的形成存在各种因素，做到这些并不是一件容易的事。成功需要准备很多，但失败很可能会因为某一个环节导致，所以“势”的形成就显得十分有必要了。
05思维上从“我们”变成“大家”
作为基层员工那是“我”，因为只要把工作做好即可，而作为中层，就变成了“我们”不再是自己的问题，而是站在团队的角度看待问题，而想成为高管，思维就要从“我们”向“大家”转变。
“我们”是团队的思维，而“大家”则是整体的思维。只有思维跟得上脚步，行为上才能有所改变，用高管的思维对待事情，不仅可以更好的解决当下的问题，关键是在可以无形中拉开了与平级竞争者之间的思维差距。
思维不进行转变，哪怕上位之后，也照样是“穿上龙袍也不像太子”的状态。可如果思维跟得上，哪怕暂时未上位，也已经逐渐会出现高管的气质。
就像有句话说得好：“想成为什么样的人，就要先做什么样的事。”想做好人，就要先做好事，而不是成为好人才开始做好事。
如果还是“屁股决定脑袋”这个思维所误导，那作为中层来讲，永远跟高管无缘，除非含着金钥匙出生，有与生俱来的优势，如果是那样的话，所谓的中层干部到高管不过是镀金过程而已。
06“运气”的成分不能忽视
所有上位者都会标榜自己有多努力，能力有多强，曾经付出了多少，智慧过人、眼界超前……这些都是可以标榜的东西，可谁会说自己完全是依靠运气呢？
可事实上，在成功的路上“运气”的作用却不能被忽视，就像前面提到的一切都做到了，但现任高管，没有被提拔，没有犯错误，到退休还有一段时间，等他离开有了空缺岗位了，那么你的年龄也超过了。
运气属于玄学的东西，大多数人无法琢磨透，也不可能预知未来。所以，把该做的事情做好，当运气降临的时候，能够把握住即可。
不要把所有的事情推给“运气”，也不要抱怨自己运气不好。这就像落叶大多数都能归根，但总有运气不好的落在树洞里，最终也难归根一个道理。凡事岂能尽如人意，但求无愧于心。
07写在最后
职场上，从基层到中层的方式很多，但如果到了中层，还想更进一步，就要打破固有思维，曾经被提拔的经验虽然可以参照，但竞争的方式已经发生了变化，需要更多的手段，以及更多的准备，就像用初中的知识无法参加高考一样，竞争已经升级，需要更多支持，才有可能得偿所愿。
30岁的职场人如何突破职业瓶颈期？
在职场上，都说35岁是一个分水岭，是一个职场危机。但是你如果要是真正的深究下，你会发现：其实30岁才是这个坎的真正开始。为什么这么说呢？因为三十而立。好多人理解说立就是立事业，其实这是最表面的看法。要我说，真正的力，是立的成熟的思维模式和独立的思考能力。但是咱们大多数人，由于受到的家庭教育，自身的发展经历及其他种种原因的影响，到了30岁开始的时候，你会发现，原来很优秀的精英们突然也都陷入了迷茫中、困惑中。他们为什么会有这种想法呢？按理说他们30岁之前还是很意气风发的，为什么到了30岁之后，慢慢的就开始职业发展中做布朗运动，反复旋转没有进步呢？答案很简单：在30岁以后的上升期进步开始小的原因就是遭遇了职业瓶颈，而自己却无法跳出这个瓶颈，所以停滞不前。到底有些职业瓶颈困惑着30岁的职场人呢？今天咱们就一一道来，看看大家是不是都踩“坑”了。1、过山车的心态，上下左右不停歇是不是我们都在经历着这样的事情：30岁之前还是很意气风发的，做任何事情都是敢于冲锋到最前头，然后不管成功与否，先做了再说。但是慢慢的你会发现自己到了30岁的时候，情况突然发生了变化，什么变化呢？你还是会第一个冲锋陷阵的上去，然后与人热情的去沟通新事物，但是你慢慢的、慢慢的，沟通了不到几天之后，你就开始变得谦虚谨慎了，因为你发现事情其实不想你想的那么简单，于是你开始重新思考这个问题。情绪也变得一会是非常傲慢和自信，一会却变得非常谦虚和谨慎。终于，你的心态变得犹如过山车一样，忽上忽下，忽左忽右。这不是因为你变得成熟的原因，而是你自己也开始慢慢的变得对事情的把控力越发没有自信了。2、小骄傲已然钻进了你的脑子里在职场摸爬滚打多年，你其实已经把自己练就的非常的、绝对的聪明。请注意，我说的是你很聪明，不是说你很精明。因为无论从年龄、还是阅历来说，你充其量就是一个中层的干部，而不是一个非常精明能干的总监。你还别不服气，因为在这个年龄段就自以为做事是一切了，并以此自居，讨厌那些复杂的人际关系，是很多中层干部的通病。在这里插入图片描述那为什么30左右的中层会这个样子呢？因为30岁的人做事情，其实还是依靠30岁之前的那种方法，往往心智还是停留在表层上，还是在看表象上是怎么发展的，但是更深层次的实物发展的本质，中层干部并没有领悟到，自然也及无法认知了。于是，只要有一点小成绩或者说稍微有一点还算说得过去的成绩，小骄傲就马上进入了脑子里，从此开始泛滥！3、创新的内容不多，喜欢模仿历史留下来的旧事物其实我们说模仿没有错的，因为做什么事情，再不会之前，我们都是先模仿看看，然后在模仿的过程中，慢慢的开始进行创新。那么问题来了，创新是那么好创新的吗？于是，30岁的中层职场人，慢慢的喜欢上了与其创新难度高，不如去模仿历史设计好的，那不是更有说服力吗？然后，大家就开始慢慢悠悠的去模仿了，你抄我来，我抄你，脑子开始不灵光了。在这里插入图片描述
职场中中层如何管人、管事、管思想？
管人，最重要的是划分类型和级别，做好引领者的作用。管事，最重要的是尊重事物发展的规律，做好督察者的作用。管心，最要的是平等对待员工的准则，做好组织者的作用。结合这三方面，多少都是使三方关系得到良好的完善。
第一：管人，主要是讲究的划分人员的层次。划分区域、级别、类型来分权管理，这样的方式最高效。管理人员之前先管好自己，做到己所不欲，勿施于人。管理者最重要的还是做好带头、居中、结尾的工作，使得在管人方面不会乱了方寸、没了成效、失了人员。
第二：管事，注重事情的发展规律。华为公司的经营管理可归结为均衡的思想，均衡就是生产力的最有效形态。华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。
任正非的经营管理思想的核心就是事情的均衡发展，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非认为自己是介于黑与白之间的灰度，在平衡一件事情时，必定有好就有坏。均衡管理是企业竞争力的核心，而管理者能做的就是保持这件事情的发展规律。
第三：管心。发自内心的一种平等关系。惠普公司提倡“周游式管理方法”，创建“敞开式大房间”，无独立办公室。各领导同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。惠普公司倡导所有公司管理者深入基层，接触广大员工，有利于公司上下左右通气，创造无拘束合作氛围。公司管理者要求帮助解决问题，向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励大家共同努力，进一步发挥所提供的意见。
管理者尊重下属员工，培养他们的创造力、健康的工作行为，能使员工建立自己的自信心，也能使管理者自己变得亲近。自我发展和自我实现的欲求得到重视和满足，使得他们更加热衷于工作。
作为中层管理人员，实际工作中存在那些困难和困惑？你是如何解决的？
作为中层管理人员，实际工作中存在那些困难和困惑？你是如何解决的？
中层管理人员作为沟通上级和下级的桥梁，在实际工作中处于夹缝中，对上下都要负责的一方面对上级的决策要进行下达和部署，一方面还要对下级的执行情况做好掌控，在实际工作中出现问题能解决尽量解决好，解决好事后可以再向上级汇报，不能解决的面上的大问题（领导也不好能解决）就要对下做好安抚和稳定工作.。横向做好协调工作。保证下级人员之间协作和配合！
作为中层管理人员如何处理好和下级
中层管理人员处在上下级之间，难免会与下属产生矛盾。而与下属之间的矛盾也多是由于在执行上级的命令时，没有同下级有很好的沟通、解释清楚上级的意思，致使下属觉得中层管理者不尊重下属或是中层管理者并不关心下属的利益，只要完成上级的工作就好了，下属的利益不重要。在处理于下级的关系时，先是要站在他们的角度想问题，向他解释清楚上级的政策是从公司总体的利益出发，可能短期内会损害个人的利益，但从长期来看企业的发展也会给员工的发展带来好处。再就是善于倾听，创造环境让下属将心中的不满讲出来。有时下属只是想谈谈自己对企业某些决策的看法。只是想发发牢骚而已，他们希望被别人关注、尊重。可能他们已经接受了高层管理者的策略但就是觉得应该让他们谈谈自己的想法，毕竟公司的发展对他们也很重要。
工作中，作为中层管理人员，如何与上司和下属进行有效沟通和交流？
交换思维，交换意见，主动联络，人性化管理，调动属下积极性
中层管理人员的主要工作是（ ）。
C、管理的一项基本职能就是组织协调，中层管理人员的主要工作就是组织人员协调关系
如何做好一名中层管理人员的工作？中层管理人员需要什么样的素质？
公司的中层的职责简单说就是承上启下，上要完成上级安排的任务，下能督促下级完成上级交代的任务。要有责任心。对公司负责。
要有吃苦耐劳的精神
要有亲和力。
要公平公正的对待下属，为下属某福利。
中层管理人员该如何和员工相处？
对呀，以一颗平常的心去对待每一位员工，让步他们感觉到，你还和以前一样，没什么两样，上班的时候你就要以领导身份出现在他们的面前，不过不要摆领导的架子，不然他们认为你不是一个好领导，下班以后，要和员工们和谐相处，又以一个朋友的身份，出现在他们的身边，他们会觉得你是一个很好相处的人，这样在工作中他们会更加和你好好合作，休息的时候多关心一下他们。。。总之努力做好你应该做的本分就好
书店中层管理人员工作总结
服务与管理的重要。没有范文。
以下供参考，
主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。
工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。
所以应该写好几点：
1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事
3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了
4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识
5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：
总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。
总结的基本要求
1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。
2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。
3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。
总结的注意事项：
1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。
2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。
3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。
总结的基本格式：
1、标题
2、正文
开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。
结尾：分析问题，明确方向。
3、落款
署名与日期。
如何做好一名中层管理人员的工作？
管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。但是，路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：高层管理者，做正确的事 ；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变......这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如同如果我们吃饭一味讲求科学饮食
，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希望能够有所裨益。
1、找准自己的定位，界定好自己的职责。
管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为，不仅影响着自身的工作效率，而且对下属起著潜移默化的作用，无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识......但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？强将手下无弱兵，狮子带领的羊能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：只有不称职的领导，没有不称职的员工。中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色--榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则，率先垂范。
其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。我总认为，制度的建立应该是一个从下到上，再从上到下的过程，是一个从群众中来再到群众中去的回圈，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。
2、把握好管理的原则，补充足管理的营养
很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是运筹帷幄决胜千里的将军，不是管家婆。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。大家都知道，坐而论道不如起而行；我们也清楚，纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行，更相信大道无术。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了
中层管理人员的最主要工作是
1)吸纳人才：对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，只要有才能或能力，公司都为他们提供相等的就业机会。
(2)留住人才：
为公司每位员工提供和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。
(3)发展人才：
60 ％的管理人员是从普通营业员成长起来，不定期地从全国各地分公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训。
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