海尔企业员工培训的策略(企业员工培训的重要性以及方法)
海尔企业员工培训的策略
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的.时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1、海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2、届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
企业员工培训的重要性以及方法
企业员工培训的重要性以及方法
引导语：在一个企业中，占最大比重的就是企业中的员工。一个企业的好坏，或者说一个企业的发展与员工的各个方面有着偌大的关系。所以企业员工培训对于企业管理者来说是一个很重要的方面。
一、企业员工培训的重要性
员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。
人才是企业最基本也是最重要的资源，对于一个企业来说如何把?人?变成?人才?可以说是重中之重，关系到企业发展的长远问题。这里我引用松下幸之助的一句话：?一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的?杀手锏?，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。?
由此可见，员工培训对于公司未来快速发展所带来的好处是毋庸质疑的。在证券市场上经常会听到投资这个词，其实员工培训也是一种投资，而且员工培训是企业所冒风险最小、收益最大的战略性投资。虽然说员工培训并不是提高企业竞争力的唯一途径，但员工培训却是提高企业竞争力的重要途径之一。只有通过培训才能使员工的素质得到提升;只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻;只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实;只有通过培训才能形成可持续发展的优势。所以，员工的培训不仅仅是必需的，而且还是非常必要的。
二、企业员工培训的内容和形式(方法)
1.不仅仅注重对企业高层员工的培训，对于企业各层次的员工，都要进行相关培训
世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业25年，有2亿人参观;东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1700万人参观。
而之所以东京迪斯尼能够在建立之后创造那么好的业绩，有很大一部分原因是因为他重视员工的培训。
对于开酒店或经营乐园的企业者，他们并不是希望客人只来一次。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多 的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
对于在迪斯尼乐园里的清洁员，当他们被招聘进入开始，他们要学习得并不仅仅是如何清扫整个乐园。他们要学的还有学照相，学包尿布，学辨识方向。只有方方面面学习到了，他们才能够更好的为游乐园中的顾客服务。
我们通常认为会计人员是不太接触客户的。但是迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的?衣食父母?，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户 。
正是由于东京迪斯尼重视对它各层次员工的培训，它才能够如此成功。
2.注重员工对企业态度的培训
态度决定一切!没有良好的态度，即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。这方面的培训，大部分企业做的是很不够的。
培训大师余世维认为：中西方企业最大的差异是我们的员工不够职业化。企业对员工职业化方面的培训也少得可怜，我们很多企业的高管都不够职业化，中基层员工就更不用说了，员工的职业化程度严重制约着企业的发展。
员工的工作态度是要用正确的观念去引导，良好的企业文化去熏陶，合理的制度去激励;赏识员工的进步，使他们建立强大的自信心;正确的看待自己和企业，根据他们的特长安排他们的工作，才能创造良好的绩效。帮助员工的自我价值实现了，企业和员工才能共同成长。
社会的浮躁，教育的缺陷，价值观的扭曲，人们对财富和成功的偏见，，严重影响着企业的发展和社会的进步，谁能高屋建瓴，先人一步教育培训引导好员工的态度，就奠定了企业的成功的基石。
日本企业的培训和管理，借鉴吸收了美国的经验，结合了本国的国情，运用实践了中国的儒学，所以他们很成功。目前结合我国的实情，企业最需要培训的是员工的态度方面的，像积极心态、感恩心态、团队精神、有效沟通、交际礼仪等;实用知识和工具的应用方面的，像质量管理八大原则、5S、QC七大手法、目标管理、时间管理、SWOT分析法、精益生产等，这些都是非常实用的。
3.企业员工培训内容最为重要的，当然是更新观念培训。所谓更新观念培训是指为改变员工旧的、不适应社会和企业发展的世界观、价值观以及生活观所实施的全面教育。
浙江万向集团是一家全国著名的民营企业，创办于1969年，当时不过是一个只有十来个员工，资产4000元的铁匠铺，如今已成长为一个拥有资产100多亿元的'全国著名的集团公司。公司董事长鲁冠球有他独到的培训观念。万向集团的职工绝大多数都来自农民，要使企业发展，关键是提高员工的基本素质。从农民转变为企业员工，观念更新至关重要。因此他们在这方面花了大量的精力。首先，是让员工树立主人翁意识，有了主人翁意识就能从内心深处产生为企业前途而提高自身素质与技能的愿望和要求;其次，鼓励员工自我培训，在公司内部营造崇尚知识和教育的氛围;再次，改变农民狭隘的知识结构，进行现代职业技能培训，为此，公司创办了一所职业技术学校和一个职业培训所，不仅为本企业培训员工，同时也服务了社会。
与观念更新培训相关的是价值理念培训。价值理念是企业文化的核心体现，也是企业发展的原动力。如果说，更新观念培训是促使员工树立全面的符合现代生活和工作潮流的观念，那么，通过价值理念培训，则是向员工传达、灌输企业精神、经营信条、企业文化风格、经营哲学与策略等，促使员工自觉自愿为塑造良好的公司形象而努力。海尔培训工作的原则是?干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影?。在此前提下首先是价值观的培训。?什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干?，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的?画与话?、灯谜、文艺表演、找案例等，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
4. 当然，仅有现代观念和企业理念培训还不够，要真正使观念和理念在企业财富创造中体
现出来，那就应当切实做好技能培训。技能培训也就是培养员工的具体的工作技术和能力。它可以从理论到实践、多层次地提高员工的实际操作能力。其培训方式多样，通常有集中式理论培训、案例培训等方式。
如果要进一步落实的话，技能的培训还应结合职位能力培训进行。员工能否胜任自己的工作岗位，有赖于企业的支持，也就是说企业要对员工进行有目的的职位培训。要对员工定期进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧。并就企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、发展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一两年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景。
企业员工培训如何走出俗套，创造积极明显的理想效果，就必须在培训的理念、方式等方面不断进行创新。、职工培训的观念要创新。我们必须转变职工培训是浪费人力物力财力的观念，而要树立起职工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为，其重要性比企业看见的厂房投资、设备投资更为重要。职工培训的方式要创新。必须改变你说我听，课后考试的传统培训模式。在职工培训方式上，要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训。要灵活、生动、活泼，易于被职工接受。要紧密联系实际，形成双方良性互动。、职工培训计划要有创新。在注重针对性的前提下，必须体现出系统性和前瞻性。职工培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题，在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有职工的、持续的、经常性的培训机制。
三、总结
总之，企业员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资，企业真正重视职工培训，对企业、对职工将会是一个双赢的选择。
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海尔的经验对其他企业进行员工培训有什么借鉴意义或者启示
去其糟粕，取其精华。
关键是如何分辨糟粕与精华，问题在于我们不了解海尔是怎么样的，其他的企业又是什么样的。所以，重要工作在于，搜集与海尔相关的和”其他企业“信息，融会贯通，再做扬弃。
这是思路，我们都应该记住，要熟悉、要理解，才有可能做好论文。我当年做论文的时候，曾经在这方面被导师批评过。
共勉啊。加油！
案例中海尔是从哪些方面进行员工激励的
海尔集团通过建设独到的企业文化和管理模式，成功塑造了员工的团队精神，建立了科学的人才开发和激励机制，迅速形成了企业发展的活力和合力。张瑞敏认为：“企业管理就是人力资源的管理”、“企业团队领导者的核心任务不是发现人才，而是要建立完善出人才的机制”、“中国企业缺的不是人才，而是出人才的机制”。
企业（或团队）在发展过程中如何建立一套充分发挥员工潜能的机制？如何营造一个“公正、公平”和“积极向上、充满激情”的企业氛围？如何建立一种切实有效的利益驱动机制和激励方案来充分调动员工的积极性？如何使员工能自主自发、创造性地开展工作？以及如何降低员工的流失率，提高职工的稳定性等等，已经成为长期困扰中国企业并且必须尽快解决的关键问题，尤其是在国有企业改革取得长足发展的今天，人力资源管理必须要更新思维，拓展思路，方能使企业闯出一条适应目前新竞争形式下经济发展模式的新路子。为此，中国企业文化研究会培训中心特举办“赴青岛学习海尔绩效激励与创新团队建设高级研修班”。
本课程旨在通过案例详细讲解目前海尔正在推行的团队建设、激励机制、绩效管理与考核、海尔特色的薪酬设计、海尔人力开发和培训等内容，帮助学员了解企业创新团队建设与管理、员工激励等各管理流程，并掌握团队管理和人员管理的基本技巧。本次研修班由北京百朗教育发展有限公司承办，现将研修培训的有关事项通知如下：
二、研修内容
第一部分：海尔团队建设与人力资源管理经验介绍
一、团队激励机制
1.“三工并存、动态转换”; 2.80/20与10/10机制建设;
3.海尔特色“团队氛围激励”; 4.海尔SBU建设;
5.团队管理“模式开道、分类管理”（员工生涯设计）;
6.员工“活性化”培养;
7.绩效管理角色认知：人力经理、非人力经理;
8.海尔绩效考核：考什么？谁来考？考谁？考多少？怎么考？
9.海尔特色的一线岗位测评：通过相对公平的点值测定和分配， 提高团队积极性和稳定性。
二、人力资源开发机制
1.海尔特色的“文化先行”机制； 2.海尔人员招募；
3.海尔用人6原则； 4.海尔培训3原则；
5.海尔“海豚升迁”“届满轮流”“在位受控”“竞争上岗”“梯队建设”“分段升级”；
6.海尔要留的3类人和留人对策。
第二部分：部门经理、班组长的人事管理介绍
1.2007年海尔中层、基层管理者推行的“三力”建设；
2.中、基层管理者的5项职能在海尔的具体诠释和运用；
3.文化建设、价值观建设对管理的推进；
4.人力资源管理在非人力经理层的运用；
5.海尔人力资源观念对管理者管理技能和团队绩效的指导和帮促。
第三部分：互动研讨
1.目前中国企业在管理（文化建设、人力、管理模式、平台制度建设）方面的问题点；
2.海尔的针对性对策和做法；
3.结合自己企业的实际问题寻求解决方案。
三、主讲专家
王先生 中国企业文化研究会培训中心特聘教授、高级经济师、高级咨询师；历任海尔集团TQM全面质量管理办公室主任、人力资源部部长、分厂厂长、制造部部长、管理部部长；上海财经大学MBA，实战派咨询、培训专家。
葛先生 中国企业文化研究会培训中心特聘教授、青岛大学教授，介于学院派与实战派之间、海归派与本土派之间的文化实务专家。多年关注和参与企业文化与营销领域实际工作，对海尔文化、服务、营销创新个案长期进行深入的跟踪研究。
四、培训对象
1.企业高层管理者，包括：董事长、董事、总经理、厂长、副总经理、总裁助理等；
2.企业中、基层管理者，包括：部门经理、主管、骨干、后备人才等；
3.企业人力资源管理者，包括：人力总监，培训、绩效、招聘主管及相关人员。
海尔企业文化（激发创新与协作的力量）
【引言】
海尔，作为全球领先的家电和消费电子产品制造商，一直以来致力于激发创新和协作的力量，以不断满足消费者的需求。海尔的企业文化是其成功的关键之一，它不仅塑造了海尔的品牌形象，也推动了海尔的持续发展。本文将深入探讨海尔企业文化的内涵和实践，并分析其对海尔的影响。
【海尔企业文化的内涵】
海尔企业文化的核心是激发创新和协作的力量。创新是海尔的灵魂，它体现在产品、技术和管理上。海尔鼓励员工提出新的想法和建议，为他们提供创新的平台和资源，以推动企业的发展。海尔还重视协作，通过构建开放、透明和合作的工作环境，鼓励员工之间的合作和共享，以实现共同的目标。
【海尔企业文化的实践】
海尔通过一系列的操作步骤来实践其企业文化。首先，海尔注重员工的培训和发展。海尔通过内部培训和外部合作，为员工提供专业知识和技能的提升机会，以激发他们的创新潜能。其次，海尔鼓励员工参与创新项目。海尔设立了创新奖励制度，鼓励员工提出创新想法，并支持他们将这些想法变为现实。此外，海尔还鼓励员工之间的合作和共享。海尔建立了跨部门的团队，以解决复杂问题和推动创新项目的实施。
【海尔企业文化对海尔的影响】
海尔企业文化对海尔的影响是多方面的。首先，海尔的创新能力得到了大幅提升。海尔的产品和技术始终处于行业的前沿，得到了广大消费者的认可和赞赏。其次，海尔的协作能力得到了增强。海尔的团队合作效率高，能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品和服务。此外，海尔的企业文化也增强了员工的凝聚力和归属感，提高了员工的工作积极性和创造力。
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