企业管理之企业“瘦身”(如何强化企业标准化管理工作？)

企业管理之企业“瘦身”

本篇为中国人才网小编精心选择，希望可以帮到大家，望大家喜欢。 案例：

原本在当地很知名的B企业在近三年的发展中，突然步伐慢吧，利润减了，规模小了，实力弱了。尤其是在今年，在市场和业界的声音几乎听不到了，企业内部也好象对此讳莫如深，外界更是对这家曾经创造过辉煌的企业知之越少了。B企业曾被权威机构评选为“小巨人企业”和本土“最具成长力”企业，如今却如日薄西山，江河日下。那个曾是许多人向往工作甚至“托付终身”的地方，如今却是“门前冷落鞍马稀”。B企业为什么“减肥”减得如此“瘦身?究竟是什么原因?

1、目前企业上下管理比较混乱。营销难做不说，产品品种单一，新产品研发和货源都没有保障;

2、企业人员更换频繁，特别是营销人员，且市场一块块的被竞争对手无情蚕食，业务也在一步步被压缩;

3、企业发展如日中天时，曾有资本介入，有意收购并主导上市，但B企业老板却抱着不屈居人下和“皇帝的女儿不愁嫁”的观念拒绝了合作;

4、B企业中部分高管不干实事，只会对老板阿谀奉承，且企业中收入分配也越来越不公平，激励机制差强人意;

5、老板抱守残缺，常常自以为是，缺乏改革创新的战略眼光，往往徘徊于“情与法”无法制衡的怪圈之中。

除此之外，还有很多关于B企业在近些年的发展不顺且“瘦身”的细节，都直接或间接导致企业在发展的中越来越缓慢，路越走越窄。

“天花板愈来愈低、地板愈来愈高、生存空间愈来愈小和在热闹空间内压力愈来愈大”，这是当前中小企业生存和发展状况的形象描述。象很多诸如B企业一样的中国中小企业不仅做不大，即便企业刚刚有些规模和实力，却遭遇发展瓶颈，难逃长不大恶运，反而逐步沉沦越做越小。全球经济下滑给中国大批曾经生机勃勃的中小企业带来了尤为沉重的打击。中小企业和大企业，这些大大小小经济细胞的多样性和互补性，形成了经济生活中丰富多彩的“生态平衡”。作为以适应环境而生存、自保甚至做强做大作为理由的企业，面对这局面惟一办法就是转型“健身”找出路。

观念决定出路，格局造就企业

看看中国发展的轨迹，越是开放的地方，越是发展得快，越是观念落后的地方，越是贫穷。思维不开放的老板，不想做出大成就的老板，安于现状，对竞争没有充分的认识，对机会不敏感，总是自己拒绝了很多的发展机会!往往是大格局的'老板做成了大企业，安于现状的老板最后不得不因业绩不良而关门或换行。“健身”要求这些企业必须：

规划：企业和老板善于对事业和企业做中长期规划，这在经营中不至浪费很多的资源，或者让人才流失，或者让资源闲置。

诚信：不讲诚信，看似代价很低，暂时占了很多便宜，却不知付出的代价更高，丧失了更多的发展机会。做了很多年还没有发展起来的企业或老板，肯定遵守诚信不够!

冒险：风险与机会是均等的，从不敢冒险的老板，不做就没有失败，但更没有机会成功!世界上的大公司，都是在风险的浪尖上走过来的。

放手：把时间都花在小事上的老板，根本就没有时间来考虑公司发展的大事，这些老板都很累，业绩却不良。那些只专注于公司发展大事的老板，把小事放心地交给员工做，员工既有了用武之地，就会长期留下来，老板自己反而很轻松。

学习：从不参加培训的老板，肯定公司业绩不良。不学习观念就要落后，思维就要保守。经常参加一些学习培训的老板，多是一些取得成就的老板;

增强核心生存力，突破营销瓶颈

在激烈的市场竞争中，尽快形成企业核心生存力已成为中小企业生存发展的基石。中小企业核心生存力的形成，是一个系统的组织过程，它涉及技术、管理、制度等多方面的因素，是以企业软实力为指导，诸多资源为基础的一种资源整合能力。这种整合一方面是企业机制与市场机制的整合，另一方面是产品功能与用户需求的整合。对经营活动实施专业化、标准化和信息化管理，可达到降低流通费用，提高规模效益，增强生存能力的目的。企业只有朝着培育自己核心生存力的方向努力，并在此基础上获得长期的生存优势，才能立于不败之地。对于更多的不断“瘦身变小”的中小企业，解决问题的当务之急就是必须突破销售瓶颈。

开发新产品：许多中小企业产品仅仅针对国内市场，产品定位在中低档，当某个产品做到三百万以上时，就可以考虑开发推出新的产品。两个产品的风格，价位，色彩，最好能有互补性，而不是形成鲜明地竞争关系，这样可以利用现有的老客户来拓宽市场，加快渠道建设，又不会对原有品牌造成冲击。

细节做扎实：营销法则告诉我们，一个产品的成功，50%倚赖于产品的创新，30%倚赖于形象包装和广告策略，20%倚赖于销售执行;而这销售执行细分，50%在于销售渠道的建设，30%在于终端专卖店的位置，店面形象和产品的陈列，20%取决于导购员的销售能力。所有这些都最终影响到销售额。因此中小企业的营销需要做的就是细节，把每一个细节都做到位，把每一个优势都及至地发挥出来，才是既现实有又有效的方法。

尊重用好人才，不跟员工争利益

对任何公司而言，人才比资金比资产都重要，有了人才才可以做想做的事，没有人才一切免谈。老板最能干的公司往往都做不大，老板不太能干的公司，往往能做得很大。刘邦和项羽就是最好的例子，刘邦不能干，所以他重用萧、韩、张三杰，项羽很能干，所以手下能人都留不住，都跑到刘邦那去了。

为何很多企业不仅做不大反而在“变小”呢?更多原因也来源于利益冲突，老板不愿意多分钱，员工却想多要钱。员工认为自己创造效益高，得到回报少。老板认为员工创造效益少，要求回报高。所以就造成一个想要，一个不给。最后，导致双方的矛盾激发，分道扬镳，两派受伤，当然，企业就越做越小。

那么，如何才能有效地制定财富分配的规则呢?除了有效的制度管理以外，更需要心境的修炼。做老板一定要学会逆向思维，企业越是有困难的时候，你越不能亏待员工，只有这样，员工才会越感动，只有员工越感动，他们才会愿意帮你一起共度难关。因为人心都是善良的，老板对员工好，员工是会感恩的。如果老板处处跟员工斤斤计较，那么员工同样会采取报复的行为，这样只会加速企业的倒闭。

所以，企业有困难，老板千万不能跟员工争利益，企业越是困难越需要保护好自己的员工，企业有了优秀的员工，困难就一定能战胜。

控制企业成本走品牌化路线

任何企业生存的动力和最终的目的都是为了盈利。

如何强化企业标准化管理工作？

标准化是企业科学管理的重要基础、推动创新的有效手段、提高工作质量和效率的必要保障，如何强化企业标准化管理工作。

1、要将标准化管理与精益管理相结合。在标准化管理中要融入精益思想，目标的设定要充分体现增收节支、降本增效的要求，努力向管理挖潜力、要效益。标准化文件评审环节要重视流程的优化和固化，消除非增值流程，把质量管理小组等课题活动的成果通过体系文件固定下来。

2、要将标准化管理与质量管理体系相结合。质量管理体系是通过系统方法和过程方法的应用使过程增值并持续改进，达到提高组织的管理绩效以及顾客和相关方满意的目的。标准化管理是质量管理体系建设的重要内容，以技术标准为核心、工作标准为基础、管理标准为保障。企业标准化管理体系建设要做到生产经营和企业管理标准全覆盖，减少不必要的重复，追求最佳秩序和最大效益。

3、要将标准化管理与考核激励机制相结合。企业管理部门应制定《企业标准化建设工作实施方案》，配套相关考核评价办法，在导入理念、运用方法、建立组织、形成流程、实现目标等方面细化考核指标，明确每个模块的分值权重和考核要点，确保工作开展有依据、有考核。在活动中要增强竞争意识，形成“比学赶超”的浓厚氛围，激发工作活力，真正走上创新驱动、价值创造的内涵式发展道路。

企业文化建设应该排第几

企业成长不同阶段会有不同的管理需求。
成立之初=>此时企业规模不大，相对而言企业首要任务是让企业生存下来，此时业务、市场的管理肯定放在第一位，所谓制度、文化次之。而这个阶段的管理通常表现为--领导，即所谓的人治；
平稳期=>经过第一个阶段磨砺，终于生存了下来，同时也积累了些客户、市场，规模上也软之前更大，此时单一的“领导”已无法满足管理需求（因为发现就老板一个人已没有那么多精力兼顾各方面），此时企业会从原来的“领导型”管理转向制度化、规范化管理，也就是所谓的“法治”（即“人治”模式逐步被替代），而文化次之。
壮大期=>此时企业无论规模、业务都壮大起来，此时发现制度体系也变得庞大臃肿，导致行政交通低下、进而影响到了效率，此时企业会加强文化建设、通过文化的熏陶逐步地去“瘦身”制度体系（是瘦身不是替代，也就是制度体系优化），从而达到提升效率的目的。即这一阶段表现为文化管理即“文治”。
总而言之，管理没有哪个方法是最好的、也没有所谓的方法上的排名，有的只是依据企业现状，找出最适合企业发展的法子，适合的才是最好的。把文化建设放在企业成立之初，不是不可以，但没必要且浪费资源，试想企业都接不到单子了搞那么多的文化建设干嘛？

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