浅谈工程项目成本管理的论文(建筑工程成本管理毕业论文开题报告)
浅谈工程项目成本管理的论文
【摘 要】对施工企业而言：任务开发是前提，成本管理是关键。工程项目成本管理对施工企业来说是一个永恒的话题。文章探讨了工程项目的成本管理问题。
【关键词】工程项目 成本管理
施工单位要提高市场竞争力，最终要在项目施工中争取以最少的投入来获取最大的利润，从而最大限度的占有社会价值，把企业做大做强，而“最少的投入”就指项目成本的管理控制，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须切实加强成本管理。本人认为应从以下几个方面来加强控制和管理。
一、提高全员经济意识
在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。具体应做到以下几点：
1.项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本），并制定相关的经济奖励与处罚制度。
2.在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
3.在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内予以考核，进行相关的经济奖励与处罚。
运用“邯钢”经验，开展施工预算管理，“邯钢”经验是邯钢人采用模拟市场的办法，模拟工程成本来控制成本的一套科学的、有效的管理经验，它是通过制定目标成本达到控制成本的有效的方法。项目经理部要对所承建段工程统一编制施工计划和方案，科学运筹，合理调配，避免浪费人力和物力，对全段工程的预期目标成本进行科学测定和划分，并对第一部分或每一段中的成本构成要素进行分析，找出可控成本、可调剂成本，进行重点控制。在人力上、机械上要做到科学摆布、避免浪费，探讨并采用先进的低成本的工艺流程和施工方法等等来降低成本，实施成本控制。实践证明，运用“邯钢”经验，加强施工预算管理，制订目标成本，有条件的制订目标利润和盈亏保本点，这是进行成本控制的有效途径。
二、严格管理，在施工中进行成本控制，以预算和目标成本作为工作目标，在保证施工质量的前提下，重点抓好各项落实工作
1.为实施有效的成本控制，在项目经理部建立“qc”小组，对成本支出构成比重大的和可控制成本进行重点分析，提出控制意见，制订对策措施。
2.对重点材料采用竞标的办法，对能自定的材料、物资和大宗物品采用招投标办法，在保证质量的前提下，降低采购成本，达到降耗的目的。
3.科学施工，避免浪费。在混凝土搅拌中，注重配合比，做到科学配料、精确计量，施工中讲求质量，避免问题和浪费的产生，客观讲也达到降低成本的作用。
4.控制非生产费用和综合支出，减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能克服和避免的费用严格控制，要从根本上杜绝。
三、运用财务手段进行对比考核，监督指导目标成本运行
施工企业要对项目经理部进行财务服务，通过检查工作，考核目标成本的运行情况，查找不足，寻找差距。对存在的问题及时指导，提出改进措施和意见。可组织召集各类人员会议，研究目标成本的运行情况，及时查找问题，确定控制重点。同时对成本支出的单据的合法性、合理性进行检查，对不符合财务管理要求的要及时指出并纠正。工程完工结算时必须有工程任务单、工程验收结算单、协议或合同、发货票和付款凭证等。通过严细的财务核算手续，既满足了财务管理控制成本的作用，又对保证材料和工程质量起到了促进作用。
四、实施单项工程项目决算制度，控制工程成本
工程项目完工后，实施单项工程决算制度一直是一个很好的管理形式。近几年来由于工程资金到位不及时和人员思想上的'原因，工程完工后就已到了年终，于是就将年终的财务决算代替和包含了单项工程决算。有效的成本控制方法，还是应坚持执行单项工程开展单项工程财务决算审批办法。实施单项工程的项目经理部工程完工后，制订单项工程财务决算书，决算书的审批由项目施工企业的项目管理领导组织或该项目施工指挥部签批，施工企业按签批的单项工程财务决算书进行年度财务决算。
五、开展内审工作，加强工程财务监督加强工程财务监督，控制成本就要发挥内部审计的职能作用
审计人员的超脱性、公正性决定了审计工作独立于管理工作之外的超脱监督，同时这种监督也是一种有效的管理形式，它不仅对工程项目成本支出进行监督，而且是对整个实施内部控制的各职能部门和人员的再监督。所以为保证工程项目的经济活动健康有序地进行和对其进行客观的评价和监督，就要求审计人员要照审计工作的要求，开展事前审计、事中审计和事后审计，对重大材料的采购重大费用的支出、大宗的资金支出、经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督。对成本控制中出现的问题，及时与施工企业项目领导组织沟通，研究并采取措施，坚决予以纠正。
总之，工程成本管理是一个全过程、全方位、全局性的管理，应从“人、机、料、环、法”等各方面齐抓共管，严格控制、全面监督，减能节耗，把成本降到最低，以最少的投入得到最大的回报，从而最大限度的实现预期利润，达到项目管理的最佳效果。
建筑工程成本管理毕业论文开题报告
建筑工程成本管理毕业论文开题报告
国内建筑工程建设市场现在是?僧多粥少?的局面，竟争十分激烈，中国已加入WTO，国外工程建设承包商的纷纷进入，无疑又加剧这种竟争。建筑工程的剧烈竟争，主要表现为对工程项目的竟争。而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。建筑施工企业在项目中标，接到施工任务时，建筑产品的价格是确定的，这就要求施工企业不但要在规定工期内，以合格质量完成工程项目，而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。而施工企业要实现可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本，所以建筑施工企业在项目施工过程中，以成本管理为核心，向成本要效益，是实现利润的最有效、最根本途径。采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，以人为本、降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，是工程项目成本管理的当务之急。
研究目的与意义
本文认为项目部是企业成本管理的主体。围绕着建筑产品的直接成本的构成，从建立成本管理体系、完善成本管理办法和考核制度、建立成本管理保障措施和事先控制机制、合理确定成本管理目标、制定经济目标责任制和对项目部实行动态管理的奖惩机制、及时进行成本核算分析等方面介绍了作者近十年施工企业成本管理的实践经验。
施工企业的项目管理是管理理论界公认的最为复杂的管理难题之一。因为，建筑产品的?单件性?特点，使管理工作务必以?项目特点?为中心展开，所以，其管理的组织模式层出不穷，其管理方法、控制措施多种多样，但是，其管理的目标主要有四个：质量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要点。
首先，我们要从?管理?概念的准确理解开始。传统的?管理?的概念是指一种自上而下的?权利?，这是一种?专制?的思维模式，如果，把这种概念不加思索的搬到建筑企业内部管理中，必然造成公司内部上下级的不信任和不团结，甚至造成对管理措施的抵触情绪，那么，不论多好的管理主张或措施，最终都只能以失败收场。那么，?管理?的准确定义应该是什么?管理是?负责的自治?组织机构对企业贡献的责任，明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权利。故我们所探讨的项目部成本管理不是单纯意义上的企业对项目部实施?专制?管理，而是研究以项目部为成本管理的主体，企业如何推动项目部的成本管理工作。下面我们将围绕建筑产品的直接成本枣人工费、材料费、机械费、项目部的间接费，同时结合建筑产品的?单件性?特点展开讨论。
一、企业内部形成成本管理的体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施。
长期以来，部分施工企业的高级管理人员尽管认识到成本管理的重要性，但是，由于管理知识的匮乏，导致管理方法陈旧，很难达到成本管理的目标。一些高级管理人员采用了秋后算帐的管理方法，认为成本管理是财务部门的事情，有些项目经理将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发料。这样表面看来，分工明确、职责清晰、各司其职，但却没有了成本管理的责任。
成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻或不畅都将直接影响到整个价值链的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施枣即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。首先，须理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业单位之间的关系，明确职责，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定;其次，须结合项目特点，不断完善成本管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的成本管理工作提供基础条件和保障。
各职能部门围绕成本管理这条主线，根据本部门的工作职责，结合项目部的实际情况，拟定切实可行的项目部管理办法及考核实施细则，在对项目部实行量化管理的同时，职能部门不能丧失服务的职能，包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调、经营工作的支持等，为项目部创造一个良好的`后方保障体系及工作环境。各职能部门通过过程中对项目部进行的量化考核、评分的累积，至工程完工，则完成了对各项目的量化考核和各项指标的完成情况的评定，提交预算、财务部门，作为对项目部是否实现各项经济目标，进行综合考核和经济兑现的依据。这样，各职能部门在完成各自对项目部垂直管理及服务的同时，又实现了职能部门之间的横向勾通联系。
二、建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。
成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。该工作完成后，与成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑产品?单件性?特点的成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理?自治?的目的。对于因特殊情况或中、小型施工企业，无法采用内部招标的，也必须建立成本管理目标的合理性讨论制度。
1、企业内部对各项目部实行招投标制的必要性和优点如下：
浅谈项目管理者在项目成本控制中的作用
浅谈项目管理者在项目成本控制中的作用
??? 论文关键词：项目管理者 成本控制项目利润最大化
??? 论文摘要： 施工项目中成本控制管理是实现项目成本最小化、施工项目利益实现最大化的有力保障。因此，笔者认为项目管理者必须在项目成本控制中起到必要的作用，这对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，都有着重大的意义，本文中，笔者就这方面的经验进行探讨。
引言
项目成本管理是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实现最大化。在施工成本管理中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的意义。笔者就自己的经验，谈谈管理者在项目成本控制方面的作用。
一、正确理解在施工企业中项目管理的内容
在施工企业中项目管理的内容是以研究如何高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时间，所批准的工程费用进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。
二、 为了项目利润最大化，项目管理者应注重以下几点（一）必须强化施工项目成本观念建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的`重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。（二）建立项目施工成本责任制项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。（三）控制人力、物质资源的消耗 资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。（四）建立财务收支计划制度建立施工项目月度财务收支计划制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收支计划制度，可以做到收支同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。
（五）采用激励制度 只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法。在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的工作主动性及热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。
此外，重视控制质量成本、做好现场安全文明施工管理和制定经济合理的施工方案等对项目成本的控制也是非常重要的。因返工、停工整改、安全伤亡事故、施工方案出现失误调整等给项目带来的花费都是无从拟补的，损失的是净利润，这些问题产生的根源也是项目管理方面的问题。
急求5000字的施工企业施工阶段的成本控制的论文
浅谈工程项目的施工成本控制
摘 要 分析工程项目施工成本控制的基本原则,并根据工程实例提出了施工项目成本控制的
有效途径。
关键词 施工项目成本 竞争力 实例
当前我国的市场经济体制已经逐步建立,公
路行业的的竞争也越来越激烈,市场化程度越来
越高,公路企业以前吃大锅饭,旱涝保收,不讲经
济核算的经济管理模式,越来越不适应形势的发
展。面对激烈的竞争,施工企业只有在保证质量、
工期的情况下,加强内部管理,降低施工成本,才
能更具竞争力。以下就施工项目成本的控制原
则,控制方法谈谈粗浅的认识。
1 施工项目成本控制的原则
1·1 全面控制原则
(1)全企业控制。施工成本是考核施工项目
经济效益的综合指标,它涉及到与施工项目成本
有关的各部门,各个班组,它不只是生产部门,而
且涉及到物资供应、材料运输、后勤供应等各部门
之间的相互协调,各部门的共同参与。
(2)全员控制。施工项目成本的控制不只是
财务人员、预算人员的职责,而关系到施工项目的
每个人员,任何一个人员的工作疏忽,都将给整个
工程项目带来损失。
(3)全过程控制。施工项目成本的发生涉及
到项目整个周期。因此,项目成本形成的全过程
(从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工)都
要有成本控制意识。
1·2 目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方
法和手段,成本控制也应遵循这一原则。即实现
目标设定、分解→检查目标的执行结果→评价和
修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、
处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定
应切实可行,越具体越好,要落实致到各部门、班
组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作责任,
更要有成本责任。
1·3 节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核
心,也是成本控制的一项最重要的基本原则。应
作好3个方面的工作:①严格执行成本开支范
围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费
用的支出进行限制和监督;②提高施工项目科学
管理水平。优化施工方案,提高生产效率;③采
取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生
的浪费。真正做到向管理要效益,向技术要效率,
确保成本目标的实现。
2 施工项目成本控制的有效途径
2·1 按照量价分离原则,控制工程直接成本
2·1·1 人工费
人工费约占施工成本的10%。①分析施工
工序,根据劳动定额计算出定额用量,将安全生
产、文明施工、零星用工(按5%~10%的比例),
包给领工员或班组,进行包干控制;②提高生产
工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理地
进行劳动组合,减少和避免无效劳动,精简人员;
③对于技术含量较低的单位工程,可进行分包,
采用包干控制,降低工费。
2·1·2 材料费
材料费在施工成本中占70%,而且有较大的
节约潜力,主要通过控制“物耗”、“物价”来实现。
(1)控制物耗管理
①限额领料。材料用量根据工程量及施工
方案按照施工定额确定,各班组只能在规定的范
围内分期分批领料,如超出限额领料,要分析原
因,及时采取措施予以纠正。
②节约降耗。通过新工艺、新技术、新方法
减少定额内的材料消耗,如在浇筑大体积混凝土
施工时,加入木质素磺酸钠减水剂,可在强度、坍
落度不变的情况下,节约水泥10%~15%。 ③控制物耗,优化试验配合比,并加强材料
消耗的中间控制,降低各类材料的生产消耗量和
不必要的损耗。加强材料的现场管理,合理堆放,
减少搬运,降低堆放、仓储损耗,坚持余料回收。
假定中粒式沥青混凝土路面压实密度2. 36
t/m3,沥青用量为5%,则100 m3沥青混凝土的
沥青用量为11.8 t,计3%的场内运输及操作损
耗、10%的熬油损耗,则100 m3沥青混凝土的沥
青用量为13.334 t,而定额用量为14.914 t/100
m3,若加强施工管理,每100 m3就可节约1.58 t
沥青,按4 000元/t计算,1 000 m3就可节约
6.32万元。
(2)控制价差管理
①购入原价的控制。通过市场行情的调查
研究,公平、公正地选择材料,择优选择。
②运费控制。合理组织运输,就近购料,选
用最经济的运输方式,降低运输成本。
③考虑资金的时间价值,减少资金占有,合
理使用有限的备料资金。
2·1·3 机械费
(1)提高机械设备的完好率和使用率,平时
应注意机械设备的日常保养与养护,加强机械的
合理调度和合理组合。
(2)合理确定机械台班定额,建立单机核算
制度,明确和量化机械成本的控制目标,严格控制
机械台班,落实到机型和个人,严格控制台班用油
量,控制机械的养护成本。
2·2 精简机构,科学施工,降低间接成本
(1)项目机构的设置要根据项目规模的大小、
工程程难易程度等因素,合理设置,各司其职,各负
其责,降低管理人员费用,严格控制招待费、差旅
费、办公费、电话费及低值易耗品等杂顶开支。
(2)组织均衡生产,加快施工进度,制定先进
合理的施工方案,有节奏进行施工,力争在合理工
期下完成施工,使项目成本降低。
2·3 加强质量控制,控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而
支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的
一切损失费用之和,包括控制成本和故障成本。
控制成本属保证费用,与质量成正比,故障成本属
损失成本,与质量成反比。两者组合有一个最低
费用,施工中应尽可能地减少故障成本的发生,消
除一切质量及安全隐患,避免损失的发生,使项目
成本接近最低值。
2·4 加强成本核算,及时进行成本分析
成本分析是在成本形成过程中对施工成本进
行对比和总结,主要利用施工项目成本核算资料,
与计划成本、预算成本及实际成本进行综合分析,
成本分析的方法主要为分部分项工程成本分析,
月(季)度成本分析,年度成本分析,竣工成本的综
合分析等。
(1)分部分项工程成本分析 分部分项工程
成本分析是施工项目成本的基础,对分部分项工
程进行预算成本核算、目标成本核算、实际成本核
算的“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,
分析偏差原因。现以某工程路基土挖方成本计算
列表,见表1。
表1 分部分项工程成本分析
经计算表明,实际成本较预算成本降低
13.22%,较计划成本提高24.25%,仔细分析发
现机械挖土方的人工及机械消耗量控制良好;但
自卸汽车运土的台班消耗量过大,是实际成本大
于计划成本的主要原因。经过比较可知此类工程
减少汽车台班用量是降低成本的关键。
(2)月(季)度成本分析 月(季)度成本分析
是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。对
于具有一次性特点的施工项目来说,有着特别重
要的意义。因为通过月(季)度成本分析,可以及
时发现问题,以便按照成本目标指定的方向进行
监督和控制,保证项目成本目标的实现。
(3)年度成本分析 由于施工周期一般较
长,除进行月(季)度成本分析外,还要进行年度成
本的核算和分析。通过年度成本的综合分析,可
以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的
成本管理提供经验和教训,从而可对项目成本进
行更有效的管理。
(4)竣工成本的综合分析 凡是有几个单位
工程而且是单独进行成本核算的施工项目,其竣
工成本分析应以各单位工程竣工成本资料为基
础,再加上项目经理部的经营效益(如资金调度、
对外分包等所产生的效益)进行综合分析。通过
以上分析,可以全面了解单位工程的成本构成和
降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理有
一定的参考价值。
3 结语
当行业发展到了成熟期,企业发展的战略重
点就转向内部管理,向管理要企业竞争力。一个
企业要生存要发展,就必要加强内部的管理,加强
成本的控制与成本的核算,这样才能提高企业的
生产管理水平,才能有效地降低工程成本。
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