把下属当做最重要的资源(企业中层如何培养下属)

把下属当做最重要的资源

销售经理的资源有哪些？在一次销售工作会议上我做了一个这样的调查。大家的回答五花八门：有的说是品牌，有的说是产品，有的说是政策，有的说是渠道，有的说是客户……　
在所有的回答中，惟独没有下属。其实下属才是销售经理最重要的资源。品牌是“虚”的，产品是“死”的，政策是公司总部制定的，渠道、客户是业务人员开发维护的。在所有和销售经理工作相关的.资源中，下属不仅能让区域经理整合支配，而且最具主观能动性，所以他们才是销售经理最重要的资源。

受几千年“官本位”封建思想的影响，许多人一旦坐上了经理的宝座，便觉得自己“多年的媳妇终于熬成了婆”，可以好好潇洒一回了。在这种心理的驱使下，他们对下属不是横加指责就是无理谩骂，在飞扬跋扈中滥用自己的职权。这样的结果下属不是纷纷“倒戈”就是消极怠工，使市场份额、产品销量双双下滑，最终致使自己的“宝座”难保。

销售经理只有在日常工作中摆正心态，对下属有一个全面客观的认识，才有可能把工作做好，创造良好的业绩。

首先，尊重每一位下属。

在企业，从普通员工到总经理，虽然职位有高低、分工有差异，但是在人格上大家都是平等的，每个岗位对企业的发展都同等重要。“经理”仅仅是个称谓，只有你尊重下属，才能得到下属表里如一的尊重，“经理”这个称谓的含金量才会提高，才会在工作中产生更大的影响力。

其次，善待每一位下属。

　 “工资是公司发的，职位是领导安排的，所以一切工作都得为公司负责，为上司负责。”抱这样观念的销售经理无可厚非，但是销售经理上接着公司，下连着业务人员，不仅要为上司负责，更要为下属负责：在生活中关心呵护下属，在工作中积极为下属争取薪金福利。只有善待下属的经理才会得到下属的拥护，在工作中大家才会齐心协力。

再次，帮助每一位下属。

小河有水大河满，小河无水大河干。只有每一个业务人员都能完成目标任务、创造较好的业绩，整个部门、整个区域才能完成目标，才能创造良好的业绩。所以销售经理必须把帮助每一位员工作为工作的一部分，而不是负担，只有这样才能以积极的心态对待下属，帮助下属，从而使自己的工作更舒心，使自己的业绩更出色。

最后，培养每一位下属。

人们总喜欢把“狮领导的羊群”与“羊领导的狮群”对比，说明领导的重要性。在实际工作中，狮子带领的羊群没有任何战斗力；羊也不会带领狮群做出任何业绩。惟一可行的就是如果自己是狮子，那么就把下属培养成狮群，然后一起战斗。下属的能力提高了，所有工作做起来才会更轻松，自己也会水涨船高，晋升到更高的职位。

不要因为自己是领导就对下属指手画脚；不要因为自己的职位、薪酬是领导、公司给的就置下属的各种利益于不顾；不要让你的下属长年累月处于迷茫无助之中；不要担心下属的成长会给你的职位带来威胁。因为下属不仅是你的下属，更是你的合作伙伴，是你成长、成功的阶梯，是你所有工作中最重要的资源。

企业中层如何培养下属

企业中层如何培养下属

　　企业竞争力的核心，便是来自高素质的队伍??人才的竞争。而目前中国具有专业素养、符合企业独特需求、又能忠于企业的人才，恰恰严重缺乏。我们往往会选择去同行业挖掘人才，但是只能救一时之急，不能解决企业长期发展的需求，那么最彻底的方法便是只能自己培养专属人才。所以管理者学会了有效指导下属，让他们能够快速掌握工作技巧，成为岗位上的专属人才，团队的战斗力将变得强大无比。

　　中层管理者重要的职责是培养下属，所以，一名好的管理者，必须具备这项能力。

　　提高部署意愿四法

　　如果您期望培养您的下属，接下来的问题是该培养哪些内容呢?基本上培养下属可以分成意愿与能力两大方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力，能力指的是知识、经验加上技巧。

　　如何提高下属的意愿呢?可以从几个重点著手：

　　一是让他了解所做事情的意义与重要性。人们喜欢做有意义的事，因此从整体企业而言，企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。

　　二是增进参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论、沟通的机会。

　　三是提供必要的信息与资源。下属愈了解情况，愈能做出正确的判断，或是减少不必要的错误。提供资源可以促进成功的机会。四是肯定成就，奖惩公平。对于所从事的事情会得到评价与奖惩，可以促进下属的热情与积极性。

　　培养部署四大技能

　　至于技能方面应该从哪几方面着手呢?一是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已发展到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，下属的思维就必须经过有效训练。二是管理技能。企业的资源如何做最有效的组合?必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。管理工作必须是人人都会的功夫。三是人际技能。组织是人的组合体，没有办法与其他人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍。在以和为贵的中国社会更是如此。四是专业技能。演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有像样的表现。这样的功力，基本体现在专业技能上。

　　培养时机的四个选择

　　何时需要培养下属呢?理论上是时时刻刻。所有的机会与工作过程，都是培养下属的机会。但严格而言，有几个时机是特别重要的:

　　1. 事前??岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。

　　2. 重要??特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。

　　3. 错误??下属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。

　　4. 系统??定期，不定期系统化的培养。

　　摆脱六个思想障碍

　　既然培养下属如此重要，为何多数企业仍无法下大力度去实施呢?这其中有观念上的问题，也有实际上的障碍。几种典型的情况说明如下∶

　　1真的没有时间吗?

　　主管没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环：下属愈是能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，下属更帮不上忙的现象。通常培养下属在企业中属于重要但不紧急的事，而往往被忽略。所以根本解决之道便是彻底认知下属培养的'重要性，并且依照其重要性，排列在组织的任务中去执行。

　　2自己做比较快?

　　相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比下属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给下属去做。结果事必躬亲，下属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务，或是下属已经可以承担任务逐步教导下属，完成任务的转移。

　　3教了徒弟饿师傅?

　　中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把下属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。

　　4死活都教不会?

　　这有两种可能：一是下属不具备可栽培性，二是指导技巧不足。前者必须在招聘时便能过滤，或是在组织中运用测评工具，提早评估出下属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。

　　5与其流失，不如罢手?

　　有时培养下属，结果成了对手的人才。当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才，这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略，方能达到综合效果。

　　6都是培训部的事吗?

　　没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培养之责任。未来学家约翰?奈斯比曾经说过：?过去的主管是个监督者，现在的主管必须是下属潜能的开发者。?特别是组织中许多实战性的任务，在工作中的指导效果会更好。

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