管理视点：如何给下属“修路”?

管理视点：如何给下属“修路”?

作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。

“我不管过程，我要的是结果!”

“大家要好好干，谁在这个月产量能达到1000件，奖金就多发500元……”

“工作数量和质量达不到标准的，要扣发当月奖金……”

我们经常听见经理们在会上这样说，在和员工谈话时这样说，在对下属发脾气时这样说，要结果而不管过程，似乎已经是经理们的一句口头禅了。但是，我们想一想，这样的口头禅是不是有一些不合理的地方呢?

在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在复杂的程序接口，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往能达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的，好比你对从没有到过北京的人说：“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走，甚至连西直门都没有听说过，又怎么能按时到达呢?

当然，如果组织中人人都是《把信送给加西亚》中的罗文中尉，人人都“没有任何借口”，总之人人都是合格的下属的话，以上要求应该是不过分的。可是，罗文之所以值得学习，也是物以稀为贵的缘故，说明我们的下属中，像罗文那样的太少了。所以，作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。

一个公司最重要的是人，这听起来好像不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一些，公司的问题就解决了。而实际情况是：每个人的工作不可能都是自动自发的，也没有那么高的规划能力，个人实现目标表现出色，公司不一定就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来未必等于公司的表现。

例如，奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。可见，管理系统是有能力极限的，系统决定了绝大部分的结果，如果没有恰当的通路选择，空有目标和要求是不行的。

主管的责任：定目标，定人选，“修大路”

作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源(财权)，除了选定合适的人选(?权)，剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务的路径(也可以叫做程序)。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。

当然，不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手段来保证产品质量。

“明天一定拿出合格的产品，车间主任负责，技术科协助。”这是生产经理的要求。此时的通路是：技术科配合生产车间解决质量问题。

“明天去协助车间生产出合格的产品，首先看看我们的作业指导书还有什么问题，做好改进情况的记录，必要时可进行调整。”这是技术科科长对技术员的要求，此时的通路也是明确的：通过审核和调整操作规程的途径来保证产品质量。

如果换一种方式，从上到下都是一种要求——合格的产品，让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了，除非你能保证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候，这样的主管会说：“我都要求了，可他们就是不听!”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任，都怪下属不是“罗文”。

善于“修路”是执行力文化的体现

当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所决定的，企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。

例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果归纳分析，找出问题存在的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到问题的时候，也会自然而然地习惯于分析问题。

流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途径。平时把通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进。

企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任;企业文化倡导保守(有的企业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效)，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的`职责越多，犯错误的机会就越大。

作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪打哪。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知，往往车到山前却没有路，反而抱怨下属不是“罗文”。

尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变;尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路(包括心理通路)，下属更会无所适从甚至变相抵?

例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路，才有利于考核的推行和保证考核的效果。

“利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候，由于此项活动具有一定的效果滞后性，我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高，新的习惯真的养成，并且自身也从中受益的时候，大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路，肯定会碰到更大的阻力。

善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量，从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈

作为一名管理者，在工作中应该如何对待下属？怎样做到恩威并济？

作为管理者，其主要责任是平衡企业与员工之间的关系，而“恩威并济”只是一种管理方法，方法其实不重要，重要的是在履行职责和义务的同时，让企业与员工双赢。

承担责任和义务，先纠正思想错误

作为一名管理者，在思考如何对待下属这个问题之前，首先要思考的是如何利用企业赋予的权力做好本职工作，管理者不止有管理之责、还有配合之责，对待员工的方法只是履行职责、义务的一种手段，而基于企业管理框架的不同，肩负的职责和义务也是不同的，至于采取什么样的方式来对待下属，要看管理者采取哪种管理风格，如果只考虑“管理之责”，而忽略“配合之责”，那么根本做不到恩威并济，因为从一开始，自己的思想就是错误的。

可能很多人认为两者并无关系，实则不然，对待员工的方式与管理者的做事风格、所处阶层、职权大小有很大关系，很多管理者把员工看作是“工具”，在涉及到利害关系时时往往只顾着企业，从而忽略了员工的感受，在对待员工时存在倾向性（倾向企业），虽然这也是一种管理方法，但对日后的工作开展并没有太大的帮助，还容易起到反效果，如果管理者采用的方法不能够为自己开展工作带来助力，虽然保护了企业的利益，但却失了民心，如果真的想要做到“恩威并施”，那么就要先纠正错误的思想，把企业与员工放在相同的地位上，行使“配合之责”才能够立竿见影。

塑造“三公环境”，施恩有度

世界上根本不存在绝对的公平，职场也是如此，管理者如果想要做到“恩威并济”，必须要学会营造相对的“三公环境”，既公平、公正、公开，之所以要营造这样的坏境，是为了结合企业管理理念给员工灌输一种“有奖赏、有错罚”的理念，当员工认为管理者提供的环境是公平的，且能够让付出换取对等的报酬时，都不用管理者去督促，员工自然就会努力工作，而员工努力工作带来益处的直接体现，就是证明了管理者存在的价值。

此外，管理者在营造环境的过程中要注意，“施恩”可用于拉拢人心、团结下属、营造三公环境，可以用来奖励工作表现好、态度积极的员工，但不能将其变成“谋私心”的工具，更要注意尺度的掌控，不然容易导致团队两极分化，最后“三公环境”没营造好，反而把自己推向了部分员工的对立面。

学会行使权力，善用规则

管理者要学会行使企业赋予的权力，在梳理上下级关系时，一定要善用“规则”，古语云：无规矩不成方圆”，员工管理也是如此，规则可以赋予管理者一些权利，可以用来奖赏员工，也可以用来惩罚员工，而合格与优秀管理者之间的区别就在于“惩罚”，管理者更懂得利用规则来惩罚员工，惩罚看似在得罪人，但实则是在帮助管理者竖立威信。

可能很多“过来人”会说，竖立威信的方式有很多，不一定要用“惩罚”的方式，这话不算错，但却忽略了一个客观事实，在任何一个管理团队当中，都会存在一些问题，而常见的问题往往与管理规则相违背，如果采用怀柔的手段去梳理，这必然会损坏企业利益，无法保持双方关系的持平，时间拖得越久，危害越大，而管理者除了对下管理，还要对上负责，惩罚的手段不是为了树立威信，而是在最短的时间内解决问题，威信只是在解决问题的过程中，自然而然产生的。

结束语：唐皇李世民曾说过“水能载舟亦能覆舟”，而管理者能否做好本职工作，与员工是否用心工作有关，而员工的工作热情和态度与管理者营造的环境息息相关，但如果想要做到恩威并济，必须要在明确职责、营造正向环境的同时，学会使用规则，只有合理的利用规则，让员工明白“做好是应该的，做不好是要负责的”，恩威自现。

作为一个管理人员应该怎样管理下属？

　　【一】、管理好下属的方式：

一、作为一个管理者，要爱下属。理由很简单，那就是下属是在帮你做事，是自己人，大家一个团队并且目标一致。如果管理者把下属当成对立的人来对待，那谁还愿意为你做事呢。人无完人，每个人都有缺点，管理者要做的是积极发现并且使用下属的优点，尽量规避下属的缺点，而不是只关注甚至放大下属的缺点，并且乐此不疲。只会找错误的管理者一定不是一个好的管理者，换句话说，发现下属的缺点并不能表示管理者有多高明，而能把一个有缺点的下属用好才能显示管理者的本事。

二、管理下属，就是要管理好下属的工作，管理者必须明晰下属的工作职责，并充分授权。同时须记住以下几点：
1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力，但是出了问题责任还是由管理者来承担，这样下属才能充分放开手脚去做事，并深感“士为知己者死”。
2、授权不是放任不管、只要结果，还是需要管理者做好过程的监管和指导，保证事情的进展实时可控，不出意外。
3、对下属的工作结果公正评判并奖罚分明。对好的工作结果要赞赏和奖励，对做的不够好的地方要指出、批评，批评要做到对事不对人；并给予适当的处罚，处罚的目的是为了让下属吸取教训，从而下次做的更好。

三、管理高傲型下属的方法
这种人自恃清高，不服管理，好大喜功，小事不屑做，大事又做不了，对搬弄是非乐此不疲，以挑拔离间为己任，事不关己，高高挂起，没有团队精神，只求完成自己伤内的事。
1、要沉住气。2、忘却这些。3、敢于批评。4、说一不二。5、提高她的忠诚度。6、她有功时，给她丰厚报酬，让她受之无愧，反想到平时对你有愧。7、适当时候用适当的方法挫其傲气。8、不与攻击型的人正面冲突。9、不以怠慢回应傲慢无礼。

那些聪明有水平的领导，通常是如何给下属安排工作的？

一名合格的管理者，最能体现管理能力、管理水平就是安排工作，在这其中就能反应出领导的情商还有平时的风格和作风。

聪明的领导，不仅会把工作安排的井井有条，让所有的下属心服口服，佩服的五体投地，而且还更善于向更高一层的领导汇报工作成果。不聪明的领导在工作当中不仅不善于安排工作，而且还不善于收买人心，对工作安排是弄得鸡飞狗跳，这样非常容易遭到下属的抵制。

不聪明的领导在工作当中不仅不善于安排工作，而且还不善于收买人心，对工作安排是弄得鸡飞狗跳，这样非常容易遭到下属的抵制。

聪明的领导下分配工作时会这样做：

1.善于表扬下属，恩威并施 真正有水平的领导，都非常善于表扬下属；没有人不喜欢被别人表扬和赞美，这是人的本性；作为领导，在安排任务的时候要善于表扬下属。

同样都是要给下属安排任务聪明的领导就会说：“小张，这个工作任务很难，而且很重要，咱们公司就你有这个能力，其他人都干不了，你就辛苦一点，做完以后给你请功”。

这样子对待下属，下属不想干都不好意思。

2.有好处雨露均沾，敢于当责任 有水平的领导，在安排工作的时候会因势利导、消除顾虑；

在布置任务的时候，人都是会有畏难心理的，怕做好而且还当责任，但是聪明的领导是敢于当责任的。在完成后还会把功劳推给下属，让下属尝到甜头；

这样敢于当担，又不抢功劳的领导，哪个下属不会死心塌地跟着他干。这才是一个有水平的领导。

3.善于调整工作，合理安排 在一个公司当中难免会遇到突然发生的任务，和不能调整的计划，但是往往在生活中就会碰到很多很多的突发情况必须第一个处理。

就在具体指定的人干这个事的时候，聪明的领导应该考虑这个人工作内容，和考虑其他人手中的工作是否有冲突，合理的进行安排，重新调整一下计划。

4.及时跟进任务
聪明的领导在任务分配到下属手里后。

虽然说领导不用关注下属的工作细节，但也不能只等结果，要及时跟进，免得到时候出来的结果与想要的不符，及时跟进也能了解到下属有没有困难，可以第一时间给予帮助。

这样的话不仅可以确保成果，还能让下属感觉到关心!

5.因人安排工作，在工作中又能给予帮助 聪明的领导，都是非常了解自己的下属，非常清楚下属的能力；

非常清楚什么样难度的工作能适应得了；交代一些事情之后，还会非常关注下属有没有困难，在下属遇到困难后真的没办法解决才会给予帮助，如果有困难向他们求助总是很耐心。

不仅能够确保工作任务顺利完成，还能很好的锻炼下属的能力。会使下属越来越信任领导。

6.善于培养新人，用提拔和奖励做鼓励 聪明的领导人，都非常乐意和善于培养新人；

会了解新人的个人特长与能力，分析新人的性格，把新人放在合适的位置，让新人快速成长，同时也敢于提拔，作为下属最喜欢的领导就是能给自己升职加薪的；

聪明的领导在给新人安排工作的时候，通常都非常善于用提拔或者奖励来鼓励新人；

新人有了干劲，就会努力地去干活。

7.把肥差都交给心腹 每个公司都少不了一些肥差，聪明的领导，都非常机智的把肥差交给自己的心腹亲信，来拉拢下属，这样把好事都交给自己的心腹；

下属或多或少都能捞点油水，现在的社会是非常现实的，下属们同样也是如此，只要能够让他们挣钱的领导都会死心塌地跟着的。

聪明的领导不仅能把工作安排得仅仅有条，还能不断的提升团队的凝聚力，让团队更加的有战斗力

在管理团队时，如何快速提升下属解决问题的能力？

你要在工作的过程中适当放权，同时通过适当的技巧来提高员工解决问题的能力。

之所以这样说，主要是因为很多领导并不放心自己的员工，所以总是帮助员工做各种事情。如果你有这样的习惯的话，你要尝试在工作中更加信任自己的员工，并且适当放出相应的权利。当员工能够决定自己的工作内容的时候，员工才能真正获得解决问题的能力。

1、第1种方式是在工作中适当放权。

这个情况其实非常多见，因为很多领导本身并不信任自己的员工，领导也会认为员工会把相关工作做错，所以领导会选择时刻监督自己的员工。对你个人来说，当你安排一些不过分重要的工作内容的时候，可以尝试把工作的所有决定权都交给员工。当员工能够获得相应的尊重的时候，员工的工作能力自然就会越来越强，员工也会以主人公的身份来处理相关工作事项。

2、第2种方式是正确的培训。

有些团队本身没有经过任何培训，所以员工的工作能力参差不齐。在这种情况之下，我建议领导专门组织员工进行正确的培训，通过这种方式不断加强员工的业务能力。在此之后，领导甚至可以通过频繁考核的方式来检查员工的工作习惯和工作方式，通过规章制度的方式来提高员工的工作能力。

3、第3种方式是优胜劣汰。

在一个团队里，如果团队内部本身没有相应的绩效考核和优胜劣汰的机制的话，很多员工的工作态度会越来越消极，有些员工甚至会做出浑水摸鱼的事情。如果发生了这种情况，我建议你通过绩效考核的方式来实现优胜劣汰的过程，如此一来，员工自然就会用负责任的态度来对待自己的工作，他们也会主动解决自己的工作任务。

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