获取最大薪酬的10大妙招
获取最大薪酬的10大妙招
职场的朋友们，想让你们的工资支票上的数字再大些吗?或许，这并非像你想象中那么不可企及!以下是中国人才网HR教你的十招。
1.听听上司怎样说
或许你比周围的人更卖力地工作，但每年的加薪和分红奖励却仍比别人低。那是因为，比起你来你的同事更能把工作做得恰到好处又确信能得到上司的注意。切莫以为自己了解管理人的期望，也不要害怕而不敢问。
2.和自己打场赌
给自己设定一个可以获得红利的绩效目标继而奋力直追，这样可以让你每年都拿更多的钱。
3.寻求财政顾问的建议
补偿和人力资源咨询公司的多夫先生说，那些谙熟公司运作的执行官们通常并不那么擅长理财。很多都是得益于财政顾问的帮助才知道如何处理自己的股票期权、受限股票计划和其他长期的激励手段。
4.了解特别佣金或奖励
很多雇主会给那些为公司招来业务或在公司紧缺职位上配备的员工，公司经常称这些为地区奖励，奖励的金额从100美元到6位数不等，因此你要查明公司是否有地区奖励之类的项目。如果有，去了解管理人设定的获得这种奖励的条件。
5.转变你的缴税方式
“如果税金扣款少点，也许领回家一张大额的工资支票就简单容易些。眼下税缴得多也就预示着每年4月15日从山姆大叔那里将得到一大笔返还金”，IXIA公司全球人力资源副主席蒂姆。琼斯说，你的目的是要公司帮你扣掉欠政府的钱，否则你就借着山姆大叔的`钱。
6.获取免税金
很多公司会根据雇员在退休年金账户中的存入比例，为其提供相对应的一定数额的资金。公司追加的配套资金一般是以员工提拨金额的一半，但员工的提拨金额不超过员工薪资的6%。总之，员工应提拨足够的钱以赢得最大额度的自由配套资金。
7.尽量使用免税收入付费
很多公司为员工提供柔性消费账户，此账户可以用税前收入来支付上下班往返班车费、健康保健和育幼保健费。员工只需在账户申请上说明每个月将从工资中提拨多少钱进去。员工可以将自己的消费明细呈递给公司或第三方管理中介者后就可以领取到这笔免税金。
8.要求对工资重新估价
在年终加薪之外，你还可以仅仅通过承担更多任务或被指派到工作性质相同但薪水却相对高的部门这种方式来为自己增资。
9.拒绝接受让公司蒙损的福利
降低公司的耗费有时也可以转变工资支票上的数额。这种情况是针对某些员工而言的，他们因家庭其他成员的福利已经涵盖到自身，于是选择退出公司的医疗补助计划并因此得到公司的偿付。在最初商谈薪水时，若你提出放弃医疗福利，则也有理由要求更高的薪金。
10.不要忽视细微之物
一些员工不善于利用公司提供的多余补贴和免费赠物一类东西，薪酬咨询家约翰逊先生说。“读读这个手册，上面会告诉你所有一切”，他说，“很多人对公司所能为你提供什么完全一无所知”。更多热门的薪资行情信息分享：
你对行业的高薪酬了解多少你知道薪酬的走势吗？你的口袋里福利有多少？
企业怎样实现有效的薪酬管理
企业怎样实现有效的薪酬管理
引导语：薪酬的本质是服务于公司战略，反映公司价值观，通过设计合理的薪酬管理体系，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
企业在薪酬体系构建过程中，不能就薪酬谈薪酬。
大多数企业一旦面临薪酬问题，往往从?薪酬?这项职能本身去考虑解决方式。企业自身认为理由很?充分?，一家企业负责人曾谈到，他们只想做薪酬调整。但是，薪酬调整刚刚完成，组织体系还没有调整到位，战略目标尚未清晰。随着沟通的深入，他们也意识到单纯从薪酬角度是解决不了目前公司问题的。从宏观角度来看，虽然要考虑公司战略、业务等方面，但是，最终落脚点还是在员工身上。要提高员工的积极性，还得通过收入方式来解决。这也是很多企业提出要从薪酬角度来解决管理问题的原因。
然而，多数企业遇到的薪酬问题并不完全是由薪酬体系本身造成的，而是由企业的经营方式和业务模式等造成的。虽然，员工层面体现出来的是员工对薪酬不满意，但是，企业应该从整体来看待问题。
员工表现自己对收入的不满意，觉得公司分配不公等，这些反应对很多企业来说很正常，关键问题是企业要分析员工不满意的真实原因。总体来说，企业可以从企业和员工两个角度对问题进行分析。
一、从企业角度进行分析
1.薪酬策略分析
企业薪酬策略以企业战略和企业业务发展需求为导向，企业战略和企业发展方向决定了企业薪酬向什么人倾斜、倾斜的力度有多大，简单来讲，就是公司最需要哪类员工，薪酬就像这类员工倾斜，要保证薪酬具有足够的吸引力和市场竞争力。具体来讲，分析内容包括以下五个方面。
(1)企业的战略发展方向是什么，根据战略所确定的重点业务是什么，具体业务开展模式什么，企业战略是否为公司员工所熟知。
(2)企业业务开展所需要的'员工队伍类型和基本素质是什么，目前员工队伍类型、规模、结构、基本素质构成是什么。
(3)公司对核心人员(从类型和层级两个维度)的界定是否清晰，对核心员工是否有明确的管理制度或办法。
(4)从当前员工的总体收入水平上来讲，薪酬在同类行业、相近区域内是否具有一定的竞争力，针对不同类型员工的收入竞争力如何。
(5)公司在薪酬水平的设计上是否有意识的向关键类别、核心层级的员工倾斜，倾斜力度有多大。
2.管理基础分析
管理基础分析要从企业管理基础的角度进行分析。
管理基础分析的主要内容包括：
(1)企业组织管理基础如何，组织架构和机构设置是否稳定、合理，岗位设置是否合理，岗位编制和定员是否科学，岗位分析工作、岗位等级划分是否清晰明确，在企业实际运营过程中是否发挥重要作用。
(2)企业对员工能力是如何界定和评判的，企业对于员工能力是否有明确要求和相应的管理机制。
(3)企业薪酬管理体系是建立在什么基础之上，企业对员工付薪的基础是什么。
3.管理功能分析
前面两个方面可以认为是企业薪酬管理体系需要首先明确的两个前提。策略和基础问题了解清楚之后，具体到薪酬管理体系的设计环节，需要仔细分析各项功能设计。从管理机制设计角度，薪酬管理体系基本上概括为体制、结构、标准、分配四个环节。需要分析的内容包括：
(1)目前公司针对不同类型的人员分别采用什么样的薪酬体制，各种不同薪酬体制面向的员工对象是否合理。合理性判断包括与员工类型相匹配、不同薪酬体制下员工的收入水平是否具有可比性，这些对比可以根据市场大多数企业的常规做法来评判。
(2)不同薪酬体制下的薪酬结构都包括什么，各部分薪酬结构之间的比例如何。
(3)从公司内部来讲，采用相同薪酬体制的员工，不同薪酬结构的收入水平是否合理。从与外部市场的比较来讲，员工收入水平的市场竞争力如何。
(4)对于不同类型的薪酬体制，薪酬分配模式是什么。公司对于年度薪酬总额控制的方法和幅度是多少，也就是薪酬总额占到公司年度营业收入的比例是多少。与同行业比较，人工成本所占比例是否偏高。针对公司和员工个体，是否制订了明确的薪酬调整规则。
(5)关于薪酬管理的流程运行是否顺畅，管理过程中的角色定位是否清晰，各级管理者在薪酬管理环节的定位和作用是什么。
二、从员工角度进行分析
员工对于薪酬直观上的感受很简单，就是收入的高低，但是，这些问题属于表象。大多数员工更多追求的是公平性，比如，我们常说的内部公平、外部公平等。
通常来讲，从员工角度分析的内容主要包括以下几点：
(1)员工对公司的薪酬体系和薪酬管理制度是否熟知，是否熟悉对个人所处岗位的薪酬结构、各部分结构的标准等，对当前各部分薪酬项目和比例是否满意。
(2)从个体感受来讲，员工对自身的薪酬水平、年度收入水平的满意程度如何及相关的原因，与周围同事相比较是否存在不公之处。同外部或者社会收入水平相比，是否感觉存在不公之处。
(3)员工是否了解自身获取实际薪酬的方式和依据，薪酬是否有过调整，调整的规则和依据是什么。
(4)员工对个人未来薪酬调整空间是否熟悉，是否了解自己获得薪酬提升的方式。
(5)对公司薪酬管理体系改进的建议。
除上述内容之外，还有一项重要的分析内容，就是对公司各员工的薪酬标准、薪酬结构和实际额度在对员工分层分类的基础上，进行数据分析，进一步解决薪酬管理问题。
三、分析方法
内容是纲，方法是器。从具体的分析方法上来讲，不同的对象可以采用定量与定性相结合的综合分析方法。
(1)深度访谈。最好采用?一对一?的方式，主要对象是公司人力资源管理部门的主要负责人、薪酬管理职能的主要承担人、公司高层领导，以及各业务的核心员工。这可以通过设计薪酬调研大纲的方式，分别从管理者角度和员工角度，发现公司当前的薪酬管理体系问题。
(2)问卷调研。在前面工作有了初步结果之后，可以结合其中发现的问题，针对公司全体员工或者样本员工设计调研问卷。
(3)资料分析。重点对公司现有的相关管理制度，包括战略文本、组织架构、岗位设置、员工花名册、薪酬管理制度等内容进行分析，对公司目前的薪酬管理框架进行诊断。
(4)数据分析。对公司现有员工的薪酬数据进行分析。首先还是要对员工岗位分布进行归类，然后分析各部分员工的薪酬结构、比例、标准、水平等，这部分分析是说服力最强的。
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