互联网大潮下,如何留住人才?

互联网大潮下,如何留住人才?

离职的真相

马云曾经说：员工的离职原因很多，只有两点最真实，第一，钱，没给到位;第二，心，委屈了。

随着80后已走上管理岗位或成为骨干员工，90后已渐渐在职场上崭露头脚，职场主流已是独生子女的一代，他们被贯以“自我意识觉醒”、“互联网思维”的一代，他们更关注自己与企业价值观、思维和行为模式是否契合;具有网状思维模式，使得跨界和转行不再是不可逾越的障碍;没有后顾之忧，更关注自我的感受等等，这都致使人才的流动速度加速。同时，由于高素质人才供求的不匹配，竞争对手之间激烈的薪酬竞争，激进的招聘模式等外部因素，也使人才保留的难度越来越大。

在移动互联网、大数据、云计算等科技因素不断发展的背景下，人力资源从业者将面临更多的挑战：如何盘活组织内现有的资源，并重新加以利用?只有做得好，才能给人才以更多的发展机会和跳跃式的成长空间。

因此，互联网时代的特点在迫使企业和职能部门不得不对市场、用户、产品、企业价值链，乃至必须对整个商业生态进行重新审视和思考。特别是对于企业的.最重要资源——人才，要重新思考如何用互联网精神去留人留心。

把员工当客户

法国思想家伏尔泰的一句话：“我不同意你说的话,但我誓死捍卫你说话的权利”，一度被认为是集中反映了互联网精神。可以说，平等是互联网重要的基本原则。

不得不承认，这个时代的员工需求越来越多元，且物质和精神需求都非常高。我们很难再找到“只看在钱的份上”的员工。金钱的需求已经退居次要位置，而更多的软性的激励，已成为真正留住员工的要素。

在“用户驱动产品”的时代，HR是否考虑过自己的客户——员工的需求变化。京东商城，这个有着6万员工的企业，他的企业大学在运用互联网思维，做着令员工尖叫的课程，在抓住员工的痛点、尖叫点和引爆点上，做足了文章。此时，留住人心的关键点就是：你能不能用员工的方式与之对话，能不能让员工成为企业的忠实粉丝。当HR们还在思考如何给员工做培训更吸引人、如何做维护员工关系更贴心、如何做激励更有效时，不妨问问你的客户：你们的需求在哪里?你们需要怎样的产品?是不是可以满足个性化的需求?

人力资源应该告别大规模定制时代，而走向更加个性化的服务时代。人力资源部门要提升自己的战略地位，就要成为业务部门的合作伙伴，必须从关注“事务”转变成兼顾“人”。随着近两年来广泛提倡的HRBP(人力资源业务合作伙伴)的概念，正是在加速人力资源工作走向以“用户需求”为核心价值的步伐。

于是，当组织和员工可以在一个频率上对话，通过平等的沟通平台，用相通的语言去沟通，必然会提升员工的满意度。

大数据中的秘密

曾经，企业会请专业的调研机构做薪调查，以了解和界定自己企业薪酬的竞争力。然而，今天的薪酬，已经可以说是越来越透明。百度上一个发问，就会有网友争相抢答，晒工资、晒福利，简单得像晒被子一样稀松平常。

而互联网思维的特点是，一切以数据为支撑，而这些海量的数据，也并不难获取，关键在于你是不是进行了更深入的分析，甚至是不断地将信息组合，再次利用。如要通过数据分析，不难发现员工行为背后的蛛丝马迹。像员工的出勤率突然变少，培训活动参与不积极，等等，都可能反映出一些动向。此时，需要HR和管理者细心了解和观察这些现象产生的原因。

同时需要学会，通过建立模型，将大数据进行有效分析，可从中总结出人力资源工作开展的轨迹和规律。比如，什么样的管理方式，能提升当下人员的稳定性?员工为什么会留在公司或离开公司?员工的哪些潜在诉求可能被忽略?在现有的人才流失率中，有多少是关键人才?又有多少在职人员可能面临着这些问题?这些都可以通过数据进行认真的分析和比对，随后给出更为科学的激励方案。

不可忽视的“去意”信号

众所周知，管理幅度与管理层次直接影响着管理的效率。作为HR，留人、留心你能做多少工作?你最能做、也最该做好的是将有限的资源，最大化的去留住组织需要的人才。

除了薪酬设计、培训设计、员工关系管理等关键问题，HR们同样需要借助外力——老板、中高层管理者，从组织架构、企业文化、领导力、战略等等方面，推动人才保留计划的实现。

HR更需要借助关键人才，去留住更多的关键人才，成为业务经理在领导力方面的辅导员，使员工不会因为其行为失当而造成流失。甚至，HR也该有意识地统计，某个经理人团队的员工流失率。当某个经理人麾下的员工离职率高于企业普遍水平或同行业、同业务类型的水平，那么是不是意味着需要针对其本人进行辅导?或者这个经理人，会否存在某些领导力方面的问题?

最后，如果当你发现员工有以下情形，就要注意，他可能有“去意”了。

首先，性情突变。无论是员工突然从叛逆变得温顺，还是曾经温顺的员工，突然开始与人发生冲突，都可能是他开始表达：不争或者不忍了;

第二，请假和出去接电话的次数增多(除身体原因外)，又没有什么具体、明确的理由;

第三，欲言又止，对工作热情减弱，不愿意接受原本能胜任的工作任务;

第四，什么都不拒绝，却又不好好完成;

第五，关心社保、公基金的转移，以及催促报销等问题;

第六，微博、微信这些互联网平台上出现反常状态，都可能是一种信号。

最后，还是要老生长谈，即使员工要离开，也要让他心怀感激地离开。谁敢断定，老员工将来不会重回老东家，或成为老东家的业务伙伴呢?有时，留住人心比留住人更重要。

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如何留住人才？

新员工入职后，不能不管新员工，让新员工没有归属感，产生孤独感。HR和部门领导要定期给新员工做好关怀工作。把新员工介绍给老员工，让老员工帮忙带新员工熟悉业务。从而让员工感到温暖,并且知道自己应该做什么,能尽快适应企业。
给新员工安排入职培训。新员工一定要做好入职培训工作。只要是为了让新员工了解企业规章制度,企业文化，工作内容,公司架构,还有让新人了解公司的发展前景和该岗位的上升通道。让员工有个清晰的目标，知道自己通过努力可以达到什么样的高度。

如何留住核心人才？

第一，拨出一部分公司股份，让关键人才持股，使其心理上将企业作为自己的孩子或家。想一想，有谁会轻易舍得抛开自己的孩子或家呢？第二，签订服务期比较长的雇佣合同协议，协议中有必要详尽地规定对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护，并且提高这些关键人才的离职成本。同时，构建公司内部的知识管理系统，对工作进行分解，减少关键人才对企业信息和技术的控制力，将其流动带来的风险降至最小。第三，对关键岗位应该及早规划“接班人”的培养，并随时做好人才储备工作。第四，及时获悉其去意，及时沟通并了解其离开的真实原因。衡量企业为留住该人才而能支付的成本，进行二次沟通和挽留。对外，需要注意保护关键人才的信息，不给竞争对手或猎头公司“挖墙脚”的机会；当企业得到“挖墙脚”的信息后，尽可能主动采取措施。 戴林 天津天地伟业数码科技有限公司总经理 如何选人、育人、留人，已成为关系到软件企业切身利益的关键。作为天津市最大的软件企业之一，我们已经有连续十余年大量招收应届毕业生和社会优秀人才的经验，在这个过程中逐渐形成了一套具有自身特色的人才留用、培养方式。如何吸引软件从业者？我认为可以概括为以下几点：首先，留住人才应该把握物质与精神并重的原则。从事软件行业的人才大部分是年轻人，他们还处于事业的起步期，所以提供有竞争力的待遇应该放在留人策略的首位，这也是保障他们拥有稳定的生活进而努力工作的基础。接下来，就是要提供足够的职业发展空间，对于工作两三年的员工，要给予其更高的职位和广阔的业务发展空间，让员工的事业心得到满足。公司为高级技术人才设立了技术和管理双重发展路线，除行政等级外还有严格的技术职称等级评定，为有意于管理方向和专注于技术的人才都提供了足够空间。再有就是感情留人，用企业的文化和特色争得员工更高的认同度。通过企业文化建设，在工作之余为员工提供广阔的业余文化生活平台。每年的年终晚会，我们会针对在一年中表现突出的员工进行物质与精神的双重奖励，设置汽车、住房首付、液晶电视等大奖，极大提升了员工的工作积极性和企业认同度。一家公司要想取得长足进步，众多优秀的人才是企业发展的基础。我们一直认为企业与员工是相互合作的关系，既然是合作就要相互支持、理解，在这种和谐的氛围之上实现企业与员工的共赢。 张放天 国内企业员工职业生涯规划培训领域的最早开拓者 从员工职业生涯发展的角度来看，根据职业专家的研究，工作可能达成的目标包括经济的、社会的和心理的，这个研究结果很清楚地说明了工作与人的内在需求之间的关系。经济层面的奖励、物质需求的满足其实是一个较低层面的需求，而随着薪酬的不断提高，公司在奖励上面临两难问题：奖金少了没有激励效果；奖金多了公司成本剧增。金钱对人来说确实是重要的，也是我们这个处于实现小康阶段社会中的人的普遍渴求，但金钱却不能够代表一切。因此，如何将有限的奖金和员工需求的满足结合起来，发挥更大的作用，应该是公司奖励政策的关键。公司领导应该学会抓住员工经济的（成功的证据）、社会的（工作者和其家庭的社会地位）、心理的（自我肯定和自我效能感）这三个层面的需求。根据社会心理学的研究，如果用金钱来刺激员工，必须做到：明确要批判和奖励的行为；奖项对受奖者有重要意义；受奖者获奖后能很快拿到奖品。其中“奖项对受奖者有重要意义”是关键，因为它更贴近员工的需求，有时候这些奖励甚至更多体现的是象征意义，那就是，肯定这些员工对公司的特殊贡献。这种象征意义的做法，我们在日常的生活中其实也经常可以看到，例如聪明的女孩子给男朋友送礼物时常会选择刮胡刀或领带，这样能使其男朋友经常想起自己的体贴和关怀，对于公司来说，也是同样的道理，让员工能经常感受到公司的体贴和关怀，从而建立互信达成双赢，这也许才是公司管理层需要加以认真思考的问题。 陈致平 中创软件工程股份有限公司资深副总经理 要留住员工，有三个关键步骤：识别、培养、激励。这三个步骤是互相连贯的，如果任何一个节点断掉，都可能导致员工不满意，从而离开。先说识别，其中又有三个要点。首先要了解每个员工的长处和短处，公司希望发挥每个员工的长处，尽快弥补其短处；其次是要找出员工的职业发展目标和方向，因为当员工有了明确的目标之后，容易激发出自己的激情；最后还要了解员工现阶段的能力状况，以便做出适当培训计划。如果识别做好，那就容易进入“培养”阶段 ，这也分三点。首先就是培养员工在一、两年内需要的技能，让他在短期内就能做出贡献；其次，除了硬技能之外，还要培养其软技能，员工的发展受限，经常是由于软技能不足，从而限制其硬技能的发挥；第三，还要增加员工对于公司价值观的认同，员工不认同公司的价值观，即使是非常优秀的人才，也是留不住的。前两步都做好了，第三步“激励”就要跟上，其中也有三个要素需要掌握。首先，激励的及时性很重要，过时的激励是没有用的；第二，要常常保持对员工成果的检验，才能掌握激励的及时性；第三，激励的原因是帮助员工最大化地发挥他的潜能，当员工的潜能发挥越大的时候，他的成就感就越大，也就越不容易离开目前的公司。很多时候，员工离开公司，是因为找不到成就感，只好去其他地方寻找发挥空间。上面讲的就是留住好员工的“三部曲”，其中每一步又包含三个重点。（本文来自《程序员》杂志0908期）

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