警惕企业管理的两大误区(企业绩效管理的10大误区)
警惕企业管理的两大误区
管理大师彼得·德鲁克说企业管理中存在两大误谬：第一，错以为要管的只有人;第二，过度简化管理，错以为把下头的人管好就好。
现实当中，很多的管理者都以为只要管好下面的人就算是尽职尽责了。实际上，管理的重点不在于“人”，而在“关系”，管理的方向，不单单只有向下，还包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部关系，还有，很重要的，管理你自己，其实就是全方位的管理!
下面我们就来简单说说，管理者应该怎么进行管理?管理哪些东西?
管理中心：管好自己
子曰：“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。大概就是这个意思。很简单的一点，你连自己都管不好，何谈去管理别人?你自己都做不到的事情，你怎么去给下属树立规矩?
管理者一定不要忽视自己的`影响力，你若勤奋自律，员工一定不敢懈怠，你若拖拉寡断，不要苛责员工不准时、不负责。
向上管理：管理你的老板
与老板相处是艺术，彼得·德鲁克提供了十个秘诀，帮助你做好向上管理：
1. 自信，不自傲;
2. 尊重，不卑下;
3. 服从，不盲从;
4. 决断，不越权;
5. 亲近，不亲密;
6. 多听，但不等于闭嘴;
7. 不居功;
8. 勇于表现自己，但不可锋芒毕露;
9. 坚定不移地支持老板;
10. 无私、顾全大局。
向下管理：管理你的下属
有人认为“顾客就是上帝”，但德鲁克却认为，对管理者来说，下属才是真正的上帝。搭建舞台，让员工发挥所长、乐在工作，是管理者的职责所在。
在此之前，明确定义团队的工作目标，可以有效避免下属无所适从、揣摩上意所造成的无效率;赏罚分明则有助于员工正视自身的责任与使命，同时也将从工作中获得成就感，为自己的工作感到自豪;主动、耐心地去倾听员工的内心想法，可以更加促进团队融洽。
横向管理：管理你的同事
企业不同的部门就是一根绳上的蚂蚱，一损俱损，一荣俱融。
部门间的合纵连横，往往是管理中很容易被忽略的一环。但“木桶原理”告诉我们，决定木桶盛水量多少的，不是最长的木板，而是最短的那一块。补强被你忽略的同侪管理，避免成为木桶的大漏洞，也是保护你自己!
对外管理：管理外部关系
世界很小，待人要更好，时时结好缘，总会有意想不到的助益。
即使是对待竞争对手，也不要过于赶尽杀绝，留点余地;对待曾经合作的下游或上游伙伴，学会共享名利，抱着长久合作的心态;对待家人要负责、尽心，他们是你工作动力的源泉和依靠。
管理好以上这五方面的关系，就是帮你从上到下、从内到外，面面俱到地打好关系，工作起来将更为轻松愉快，管理者们，别急着端出权威管人，面面俱到的良好关系， 将让你的职业生涯更无往不利!
提高企业管理的7个小建议➤1. 提供建设性的解决之道
问题大家都会定义，但重要的是想办法解决，这才是老板、下属、同事、客户，人人都需要的方向。
➤2. 不要加入抱怨游戏
“这不是我的错，这是因为谁谁谁怎样怎样……，”当你开始加入抱怨的阵营，你也开始树立起敌人了。
➤3. 沟通，不分口语、肢体，都是关键
人人头顶都装著雷达器，你的一举一动全在观测范围中。想要优游于各个关系，想要良好沟通、准确传达你的意思，言语与行动都是关键，不可轻忽。
➤4. 不要忽视直接关系人
共事遇到了问题，私底下先找直接关系人讨论。忽略相关人，直接在会议桌或老板面前捅他一刀，不是太聪明的做法，因为你将错失盟友的信任，没有同盟，是无法攻下重要山头的。
➤5. 信守诺言
环环相扣的工作任务，牵一发而动全身。信守承诺，使命必达，切忌破坏彼此的信任，成为拖累团队的老鼠屎。
➤6. 分享
无论是荣耀、利益、功劳还是创意，无论是有形还是无形，只要是好东西，不要忘了分享。这是打好关系、强化信任的强心剂。
➤7. 给予他人协助，找到自我价值
不论是给予鼓励、赞美，或者是给予表现的机会与舞台，协助对方找到自我的价值与重要性，彼此的相处建立在愉悦踏实的根基上，关系将更加紧密、融洽。
企业绩效管理的10大误区
企业绩效管理的10大误区
绩效评估作为现代企业管理的一项重要制度，很大程度上影响着企业的人力资源管理。但是，恰恰是如此重要的一项工作，在很多企业中却并没有被正确地实施和使用。下面是我为大家整理的企业绩效管理的10大误区，希望能帮到您！
1、把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。
绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。
2、将员工进行比较。
想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗?那就给员工排名次，或对员工进行比较吧!这方法准行。此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。这就是经理人所获得的奖赏。
3、忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。
进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。
4、认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。
许多公司利用评估表(比如，分为5等)来评估员工。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。
5、如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。
这种现象相当普通。经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。当员工工资达到顶点时，或者说工资已经和评估与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊!绩效评估是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资(虽然有些人的确这么认为)。再者，无论有钱还是没钱，每个人都希望人们对他们的工作做出反馈。
6、经理人相信自己可以精确地评估员工.
经理人自欺欺人地认为，他们可以精确地评估员工的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。大多数的经理人都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工工作。然而，经理人又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。同时，有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢?所以，在评估的过程中，我们希望经理和员工能齐心协力。
7、取消或推迟评估会议。
这类事情经常发生。我猜想这是因为评估根本就不深入人心，所以，经理人只好一拖再拖了。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢?它可能会给员工造成这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。如果经理人不愿意举行评估，那么，他们就不必评估了。员工不是傻瓜，经理人到底会不会重视评估，他们一看就知道。
8、衡量或评估小事。
生活就是如此：最容易衡量，最容易评估的就是工作中的琐事。经理人热衷于把客户服务定义为“电话铃响三声内接电话”，或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话，那太容易不过了。真正不容易评估的是服务的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的，所以许多经理人并不希望这么做，而希望评估琐事。
9、在评估的过程中让员工措手不及。
你希望真正浪费时间，希望产生不足取的'绩效吗?试试这种方法一定错不了。一整年都没见经理人和员工交谈。员工搞得一团糟的时候，没有出面管管，而是暂时搁置一旁，默记在心。而后，到了评估会议上，经理人将过去收集起来的一切一股脑地拌了出来，让员工措手不及。事实上，这只能让人看清谁是老板而已。
10、认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。
所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗?当然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要;有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，工作都是不相同的。你想，我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗?当然不能。所以，为什么经理人坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢?
因此，企业，有其是人力资源部门，应努力戒掉这些坏毛病，从而让绩效评估真正发挥它的作用。
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有效管理要远离“误区”
管理大师彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中，围绕着如何做到有效管理有很多经典之论。如果能够吸收并且实践的话，必将受益匪浅。但是很遗憾，因为众多管理者对管理常识的缺乏，确切地说，是在管理常识上存在的误区，让管理是不是有效变成了一个大问号。比如组织、管理这两个词的基本定义，以及对于管理阶段的认知，很多企业管理者其实并没有他们以为的那么“高明”，有些理解堪称谬误。
在华南理工大学工商管理学院教授、新华都商学院副院长陈春花教授的一堂“有效管理”的课上，讲了“诸多如何走出管理常识的理解误区、让管理变得有效”的例子。我们就以“组织”和“管理”这两个最常用的词为例，与大家分享陈春花教授的观点和办法。
你真的懂什么是“组织”吗?
第一项管理常识性的误区，便是对“组织”这一概念理解得似是而非。
比如，现代人越来越认同快乐和情感在人生中的分量，但这两项需求的满足，要么求索错了组织，要么以为什么组织都要以此为存在目的。又比如，组织里人人平等强调的是机会均等，但往往被误以为地位也要平等。再比如，职业生涯规划主张个体应该提高自身在组织中的不可替代性，但是组织的工作方法——分工，显然会以其强大的能力补偿机制削弱个体这不可替代的美梦。真正的不可替代性，在于个体软实力的不可替代，这包括团队协作性、人际关系等等。
这是听完陈春花教授讲“组织”常识后，课堂笔记上较早留下的部分内容。而要追溯这些谬误的源头，还要从理解“组织”的定义讲起。
大家不妨先回想一下自己对于“组织”这个概念的理解：提及“组织”这个词，你脑海中第一个冒出来的东西是什么?在陈春花教授的课堂上，有的人回答说“团队伙伴”，比如同事，不论男女老少;有的人则想到了“领导”，比如上司，不管是自己上司还是间接上司。
这其实就是对组织的一种理解。但真正透彻、简单、形象的概括，“组织”这个简单定义早就给出了答案。
陈春花教授将组织浓缩为这样一句话：“组织是为完成具体目标而从事系统化努力的人的组合。”它首先表明，组织一定是一个实体，是一个协调成员间彼此的行为、做系统化组合的人群，组织的重点是人;其次，组织的工作方法是分工，组织是为目标而存在的。
这个解读看似很简单，但是，实践正是在这一层层的分解中步入误区。
组织有正式的、非正式的，前者如企业和家庭。后者如朋友圈子、自发的活动团体。正式组织的核心，包含权力、责任、目标三个要素。而由于权力、责任、目标都意味着压力，所以，个体在正式组织中一定会不舒服，这便与想要保持快乐的情绪也发生冲突。
换句话说，个人的爱好、兴趣和情感满足，都会是快乐的源泉，但是组织包含的权力、责任和目标，很可能与之相左，而它们产生的压力也和快乐的情绪相反。所以，尽管快乐很重要，但并非在所有的地方都要求快乐第一。
举个例子，有的企业组织宣称“企业如家”，号召员工把企业当成自己的家，但事实上，这并不符合企业组织的特点。虽然家庭也是一个正式组织，有规范的合同和一定的分工，但两者又截然不同。在企业组织，一定要明确是谁说了算、怎么分工担责、要达成什么目标，至于情感满足、个人的兴趣爱好等，相反可以通过家庭组织等实现。
实际生活中，很多个体的不快乐，就源于非要在企业组织里寻求情感满足、发展个人兴趣、保持个人爱好，而在家庭中又坚持要谁说了算、明确分工、设定买房买车等等阶段目标。这事实上就是搞错了不同组织的核心区别，并且，在管理方式上也没有区别对待。
尽管正式组织也可以用非正式的管理办法，但是，权力、责任和目标不同，企业组织和家庭组织的非正式管理方式，肯定是不一样的。或者说，企业组织的非正式管理，从个体的兴趣爱好着手，家庭组织的非正式管理基于情感满足，也许能各自收益最大化。
“组织”含义的第二个关键——组织的重点是人员，并不等于眼下众多企业组织所谓的“以人为本”。
因为很多企业号称员工是根本，但实际情况却是——领导者重点关注顾客高不高兴，员工关注领导者开不开心。基于组织的重点是人员，真正的“以人为本”，应该是员工关注顾客、领导关注员工、企业组织关注领导者。
这恰是由组织存在的目标决定的。组织目标要求，工作的出发点必须满足对应人群的需求，而需求的链条恰是企业—领导者—员工—顾客。从组织内部管理来讲，这也决定关注度应该给予为满足需求承担责任更大、贡献更多的.人。
基于这样的逻辑，也就很好推理出：组织中地位最重要的人，应该是承担责任最大的人。所以，组织中并不是人人地位平等，所谓的“人人平等”，指的是在机会面前人人平等(机会其实最终也受到地位影响，因为资源分配、机会流动往往与地位挂钩)，而人与人的地位一定是不平等的。
组织的另一层含义：组织的工作方法是分工、组织是为目标而存在，即明确目标前提下的系统化努力，大概是因为实践起来更加复杂和“晦涩”，更多企业不知不觉在误区里纠结不休。
先看分工的工作方法。它是企业持续性经营的关键，因为它基于组织的结构形式、协作机制及制度等，可以实现各种对个体的能力补偿，让本不胜任工作的人胜任，让企业组织离开任何个体都不至于瞬间停摆。
以自己在六和集团的管理实践为例，陈春花教授说道：“记得当年带领这家企业步入年收入50亿时，事业部总经理这一层走了一半。离开前，他们曾找我谈话，说有竞争对手想挖他们过去，薪水比在这边要丰厚得多，他们并不愿意离开公司，但是也很珍惜这个全新的机会。我并没有反对他们离开，有管理层的人问我为什么不竭力挽留?我反问说，‘我们能给他们竞争对手那么好的待遇吗?’质问我的人说不能。于是我告诉他，‘人都是要追求更好的发展，既然你不能给人家同样好的待遇，为什么还要留别人?’所以，我没有挽留。相反，我鼓励他们去做并希望他们做好。他们离开后，尽管会留给我6个空缺，而且很可能我一时找不到适合的人选来接替，但是，空缺的岗位反倒让我提供给更多人晋升通道和上升空间。我可以让两个人来接替一个人，让12个人来接替这6个人，他们分工协作完成任务是没有问题的，而总体成本也不会上涨多少，同时，被提拔的人会获得很大激励，也给其他人希望。”
这就是组织的工作方法和逻辑，也深刻影响到“组织是为目标而存在”。从这个层面来讲，组织的内容排序，人并不是第一位的，组织的目标才是。
这便要求——组织目标一定要有效。只有组织自己制定出有效的目标，才能吸引到认同者和跟随者。而要保证目标制定得有效，离不开对自身的产品、市场、服务的正确理解，以及组织资源整合的能力。
陈春花教授以著名的企业案例主角海底捞为例讲道：“在进入北京市场之初，海底捞仔细分析这个市场的特点后发现，北京特别缺‘服务精神’，因为这里的人普遍‘热衷大事而不爱理小事儿’，端茶倒水这样服务他人的活儿，被视为缺乏成就感的小事儿而难入法眼。于是，海底捞明确自己的经营目标是要做到服务取胜，并且，为此不在北京城招聘服务员，因为要培养他们的服务意识并不容易。与此同时，海底捞不担心让客人在自己的门口排队，因为他们同时提供美甲、游戏等候期服务，排队变成了更多享受全套服务的环节，获得更多附加值。”
你真的懂什么是“管理”吗?
对“管理”的通常理解是，管理是通过计划、组织、指挥、协调及控制等方式，配置好人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到组织目标的过程。相比较而言，陈春花教授的“管理”定义更加简要：管理是通过员工及其他机构内的资源，达到共同目标的工作过程。
简单分解：管理者身为决策者，就要让员工明确什么最重要，让员工及机构的活动更有效;管理有规律可循，是一个过程，没有对错，只有好坏、高低之分，是面对事实解决问题;管理只对绩效负责，管理是“管事”而不是“管人”;管理作为一种分配，就应该让一线员工得到并可以使用资源。
管理相比组织，更是一个复杂的过程，存在的常识性误区，一点也不比“组织”这部精密仪器少，因为组织若是一部精密仪器的话，那么管理无疑是仪器高效运转离不开的实现过程。尤其是在中国企业组织里，管理的常识性误区也颇有中国特色。
比如，中国企业的领导者常常赞赏有“悟性”的员工，换句话说，能够深刻领会领导者意图、准确揣测到领导者心思的员工，中国职场上往往受青睐，并被视为高智商和高情商的结合体。又比如，组织或者人力资源管理总是关心那些提意见、不安分的员工，考核指标偏重于效果(比如出勤打卡、活动积极性)、态度，而不是效率、能力。再比如，管理和经营的目标错位，在经营追求薄利多销时，管理强调流程改造而不是规模和控制成本，在经营确立服务制胜时，管理在抓规模和控制成本而不是最简化流程，在经营树品牌时，管理又跑去控制成本而不是强化品质。
我们的管理者常常认为，下属在岗位上已经工作了那么多年，经验积累也该让他自己明白怎么办了。或者，有的管理者以为：“下属跟随自己多年，我的脾气、想法他难道还不明白吗?”再么，有的下属在没有接收到明确的指令时，会觉得这是领导者对自己的信任或者考验吧?若是再问，不是辜负了领导者的期望，就是显得自己太笨，所以实在难以启齿。
可是事实上，这都是让管理效果难以到位的想法，也是严重损伤管理效率的观念和行为。身在管理者的位置上，就要明确一条：管理者身为决策者，就在于让下属明白什么是最重要的。
陈春花教授举例道：“咨询行业流行这样一个故事，一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：‘你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂’。接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：‘你快去培训我们老板吧，他讲的全是鸟语，我们根本听不懂’。”
这里讲得几乎是许多企业的真实状况：老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理者是要做决定并让所有人执行这个决定。如果对下属做什么不做分析和明确安排，结果只能是每个人凭借自己对这份工作的理解、对企业的热情、对职责的认知来完成任务，结果很难统一和符合标准。
一个员工即将离职，人力资源管理者赶紧追问为什么离开，是因为薪水还是因为职位?但这往往是无用之功。对于确定要走的人而言，讲真话不可能有什么好处，有可能说出来人家根本就不采信，有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利，所以，几乎所有能讲出来的离职理由，都并非离职的真正原因。这堪称人力资源管理的一个规律总结。
不过，这并不是意味着没有必要做离职面谈或者离职调查，也不意味着为了减少人员流失，对于那些时常提意见、要求升职加薪的人投入更多关注，相反，这是要提醒管理者注意兼听则明，并且，不时自省一下：是否又忽略了闷声干活、默默工作的员工?
与之相应，管理还有一个规律：管理是一个过程，是面对事实解决问题，以结果评价。管理没有对错只有好坏、高低之分，重点也在于以组织目标吸引到一群人，并且让这群人愿意在一起将事情做出一个结果。
好的管理一定只对绩效负责，并且保证一线员工有资源可用。如果在苦劳和功劳、态度和能力、品德和才能三对要素中，让管理的天平做倾斜选择，那么好的管理过程，应该始终倾向后者。重视对组织有功劳、有能力的人，是因为功劳和能力对组织绩效更有效。
举例来讲，有的企业员工在组织里呆了30年，最后自我评价说“尽管没有什么贡献，但是我把一生都献给了它”;也有的员工每天准时上下班，严格遵循公司的规章制度，和同事合作时，又常常承担后勤服务工作，总之，要论态度绝对良好，但就是工作能力平平，无法担当重任。你身为管理者，显然难以认同这样的管理效果。
有人会质疑说，在能力和品德之间，怎么能优先看重能力呢?就如同这个比喻：一个有能力有品德的人是上等品，一个没能力没品德的人是废品，一个有能力没品德的人是危险品，一个没能力有品德的人充其量也就是个残次品。现实的情况,是往往难以得到上等品，不愿意接纳废品，而在危险品和残次品之间，好的管理应该选择危险品吗?
陈春花教授讲道：“品德和才能的天平，只有在两种情况下应该倾向前者：其一是招聘过程中，要看重候选人的品质;其二是晋升提拔时，根据彼得原理，组织中的个体总是被提拔到不能胜任的位置上，所以共同的前提便是基于品德的考察。”
结语
好的管理，还体现在始终为经营任务服务，不会出现如前所述的管理和经营目标错位。除此之外，便是能将权力、利益、责任分配清晰，这会影响到企业健康而持续的经营。管理的最理想情形，则是组织和员工个体目标合二为一，而这离不开管理补上组织之不足，即对人性的关注。
管理者有哪些常见误区?
误区一：只有高级管理者才是管理者 高级管理者是管理者，这是很清楚的。而这个观点的错误就在于?只有?这个词，它错误地把人们的眼光局限在大型公司的代理人??高级管理者??身上，他们非常引人注目。相对来说这个错误传播的范围很广，而且非常有害。它加深了这样一种错觉：总体而言，这一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。
毫无疑问，高级管理者的管理当然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。与其接受这种误导性的思想，把眼光局限在高级管理者身上，我建议不如采取这样一种态度：不管他的职位是什么，不管他在组织内的地位、级别等是怎样的，凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。首先，这种看法拓宽了我们的视野，使管理者的范围不仅仅限于高级管理者;其次，这种看法将本书后面要讨论到的数量众多的管理者都纳入了考虑范围。
误区二：只有拥有下属才是管理者 这种观点错误地将管理等同于人员管理。这和上面讲的是一个道理，毫无疑问，管理下属的人是管理者，但如果考虑到组织运行中的关键因素，管理者的范围不能只局限于此类人，也不能把管理局限于此种管理。
这种观点把那些对组织很重要的人排除在了管理者范围之外，他们的重要性在于他们对组织有很大的贡献，而不在于他们是否有下属。对于那些人数越来越多的专家(几乎全部都是知识工作者)而言，他们有没有下属是次要的。在大多数情况下他们没有下属，他们的重要性并不在于有无下属以及对下属的管理，而在于他们的个人专业技能和专业知识。
银行里的高级外汇经纪人，其重要性并不在于他手下有多少员工，对于跨国公司中的税务专家、时装公司中的首席设计师，道理也是一样的。这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。对于这类人来说，管理至关重要，不是因为他们要管理别人，而是因为他们必须管理自己。
没有了这类人，组织就不可能正常运转，他们在数量不断增加的组织中扮演着重要的角色，决定着这些组织的成败，因此，他们应当被包括在管理者的范围之内。这些人非常了解自己对公司的成功所做出的贡献，这使他们并不总是感到心情愉快。因为他们往往不愿意承认自己也是管理者这一事实，要说服他们是一项非常困难的任务。但是，他们必须像一个管理者那样去思考和行动??管理他们自身以及他们的知识。在大多数情况下，如果把他们排除在管理者群体之外，将会产生严重的后果，这种后果甚至可能是灾难性的。
误区三：只有下属才需要管理 这个错误观点和我们上面刚刚讨论过的话题直接相关。这种误解是一种现在几乎已经过时的关于组织、工作和绩效的思想。
管理包括对下属的管理，但主要并不是对下属的管理。过去的情况适用这种观点，尽管在这方面世界已经发生了剧烈的变化，但是，现在这种观点仍然适用。对下属的管理无疑是很重要的，但对于一个管理者来说，对下属的.管理并非最困难的工作。这就是人们对上述过时观念几乎毫无例外地仍然在各个组织中占据统治地位而感到惊奇的原因。我们想象中的管理画面往往是主管与下属在一起以及由这个画面引申出来的问题：要做一个优秀的主管，他需要做什么。
我经常会向管理者问这样的问题：对于一个管理者来说，最重要或最困难的问题是什么。这么多年来，只有几个管理者回答对下属的管理是最重要或最困难的??而根据传统观念，这样的回答应该是意料之中的。几乎所有管理者都会回答：我的上司!或：我上司的上司!或：我的同事!
出现这些答案的原因很明显??但是，这种实际情况却很少得到理论界和培训界的关注，这不得不令人感到非常吃惊。在下属管理方面，管理这项工作问题相对较小，因为每一个管理者在万不得已的时候都可以使用强制性工具??命令。我并不建议管理者使用命令，命令是万不得已时的最后手段，确实不应该经常使用。但是，管理者不要常常下发指令这一点无须我过多强调，因为员工们并不愚笨，他们不会让事情发展到让上司必须下命令的地步，远在达到这种程度之前，他们就已经把事情安排好了。
但是，命令这种工具无法用于同事或者上司身上。虽然整个管理工具箱(如沟通、合作、说服力和自信心等)不断地得到宣传普及，但是在广受重视、不断接受培训的员工管理领域，这些管理工具基本上都是用不上的。在管理者对其所处组织的其他部分进行管理时，以及对组织科层中的横向关系和上方的关系进行管理时，才需要使用这些管理工具。
误区四：管理是一个商业问题 这个错误观点会对非商业组织产生不利影响，原因有两点：第一，这个观点导致了一种错误假设??适用于企业的管理也适用于任何一家其他组织。第二，这个观点导致了与以上假设相反的错误假设??商业领域中的组织和其他领域中的组织机构是完全不同的。按照这种逻辑，其结果就是：一些原本可以融入其他领域并充分发挥其优势的管理特征会被忽略掉。
管理通常并不是?商业?组织的专利，它也不是来源于商业，在公司出现之前就存在的、年代久远得多的其他组织早就存在管理。然而，系统性地运用管理并取得成功，则是在商业领域中体现得特别明显。在商业领域中，我们可以最明显、最容易地观察到管理的作用。
尽管所有的组织机构都可以从公司的管理中学到和吸取一些东西，但是，我们不应当认为商业领域中的所有行为都是正确的，并且适用于其他各式各样的组织机构。医院、公共管理部门或研究所和商业组织有着本质的区别，它们必须创造自己的管理方法。
另一方面，商业部门也可以从非营利组织中学到东西，例如，在管理良好的非营利组织中最容易发现优秀的人力资源管理??但是由于错误观念的盛行，人们遗憾地忽视了非营利组织的管理长处。
误区五：管理是一个心理学问题 心理学对于管理的重要性无须过多强调。可是另一方面，有些人对管理进行所谓的?心理化?，这就非常有害了。首先，这意味着将管理降低到直接的人际关系层次，即把管理限制在人员管理的范围内。我们说过，人员管理是管理的一部分，但是管理包含的内容远不止于此，还有组织架构管理、组织发展管理、组织的整体控制等，如果脱离了这个大背景，我们也将难以理解人员管理。
其次，?心理化?的覆盖范围仅限于心理方面的困难、问题或矛盾，产生这些困难、问题或矛盾的原因是缺乏管理学和心理学的知识。如果不了解这些，就容易认为这些问题产生的原因是心理上的，因此也应该从心理学中寻找解决方法。我认为，在管理中大部分明显看似是心理方面的难题根源于缺乏本书所讨论的专业管理技能，而且还根源于组织没有执行基本的管理任务或执行得不好。在这种情况下，即使心理学得以正确应用，也是无济于事。
再次，应用于管理实践中的心理学有很大一部分都来源于心理疗法，而心理疗法本身就遭到了心理学专家的怀疑。大概有600种不同的心理疗法程序，这些心理疗法程序在理论上的可靠性和在实践上的有效性在很大程度上令人生疑[1].
然而，对于管理来说，比内部心理问题更严重的是把病理案例引入组织并占据了主导地位，我在别处用下面这个术语来界定它：病理案例的主导性[2].心理疗法专家对普通的案例、健康的人基本上不感兴趣，而对不常见的案例、有病的人却很感兴趣。从心理疗法专家的角度看，这是完全合理的，可是对于管理而言，这多多少少是没有用的。
虽然每个组织中都有难以相处的人??有些人的行为甚至接近于病态??但大部分员工都是正常的、健康的人。或者更准确地说，因为没有人能准确地定义?正常?这个概念，所以在一定程度上也许我们都是不正常的。
我们经常可以在管理培训中观察到：人们极为关注人际关系和沟通中的各种困难、问题、矛盾、纷争，这种做法要么会使人思想迟钝，对那些真正重要的心理问题变得不敏感，要么会让人变得神经兮兮。如果可能的话，我们在管理中需要的是针对健康人而非病人的心理学。
最后，如果我们应该认真对待的心理学被精神分析、神秘主义思想、新时代的形而上学和预测术等组成的怪异混合体取代了，并且不断加入受到意识形态影响的生态学观点和1968年左派运动以来的思想残余，那就更糟糕了。然而，有很多人陷入了这种思想泥潭，其特有的荒谬性也对这些人有很大的吸引力。还有相当多的一批人无法抵制这种思想的魔力而臣服于它。这就是庸俗管理和其他各种各样的错误思想得以进入管理的主要方式之一。不但在管理文献上，而且在公司的培训项目中，我们都可以看到种种错误思想的身影。
我并不是在谈论百分之百的离经叛道(如果是这样反倒好了)。我的意思是：半真半假的理论、迷信思想，未经证实的观点和毫无价值的公式组合成了具有迷惑性的混合体，虽然未得到最高管理者的许可或者他们根本就不知道，但是却偷偷地潜入组织内部，它源于人们对培训师和研讨会组织者能力的轻信以及自己的粗心和无知。部分原因是缺少明确的标准，它导致所有东西看起来似乎都是正确的，因而似乎也都是可行的。
正是因为这一点，良好的、正确的管理才显得如此重要。一旦浅薄的学识、形而上学和迷信思想生根发芽了，它就很难纠正了。
误区六：管理依赖于文化 这个错误是由20世纪80年代初期企业文化的不断升温而造起的。关于全球化的讨论给予这个观点以进一步的发展动力。文化依赖的观点是非常明显的，也不难理解，然而它却是不正确的。它混淆了管理中的内容和方式问题。在所有文化中，高效能管理者的工作内容都是一样的，或者是很相似的，而他们的管理方式在很大程度上依赖于相关的文化，但绝非仅限于此。
例如，不管是意大利、西班牙、墨西哥还是中国的组织，凡是管理良好的组织，都会清楚地制定目标并建立一套有效的控制体系。另一方面，在各种文化的外部表现形式中，组织目标如何确定、确定哪些目标、如何检验目标是否实现以及实现的程度，则有很大的差异。
尽管在上面这个例子中，我们没有把文化定义为种族文化、民族文化或是地域文化，抑或是按照其他标准所确定的某种文化，但道理是一样的。无论是高科技企业还是非高科技企业，知识密集型企业还是劳动密集型企业，时装行业还是科技行业，生活消费品企业还是生产资料企业，良好管理所包括的内容都是一样的。而具体的管理方式??即使在同一个国家内部??则可以有很大不同，而且确实有很大差异。比如，从外表上看，一家意大利机械工具公司的管理和一家意大利时装企业的管理就有很大的不同。
这种情况不禁让人们推测：管理依赖于不同的文化。事实上，这只会把问题弄得更为混乱。把管理的形式和内容混淆起来是非常不科学的。
因此，我们没有理由过分关注跨文化管理，却忽视这样一个显而易见的事实??每一个国家都有自己特定的传统和习俗[1]，我们首先要把这些传统和习俗当作礼节来进行学习，其次要尊重它们。但是，这和管理没有关系，却和最起码的规矩、礼貌和教养有关系，这些是从小就要培养的东西。我承认，这些礼貌问题现在已经不再是不成问题的问题了，也许在很大程度上是因为现代社会需要大批量的管理者。但是，如果把一些因为在青少年时期接受糟糕的教育，从而在后来的管理岗位甚至是高级职位上表现不佳的人的行为，看作另外一种管理类型的话，那就是大错特错了。
对于所谓?国际化?管理，道理也是一样的。这种类型的管理从来没有出现过，而其对立面，即?国内?管理也从未出现过。真实存在的只是在国内、国际或跨国范围内运作的组织。顺便提一句，这些组织不仅限于企业。如果那些本来只在国内运营的组织希望或被迫在国际范围内运作，很可能会出现严重的甚至是无法解决的问题。但是，这种情况和管理的关系并不大，却和对其他国家缺乏了解有关，比如不懂外语、无力控制外汇风险或根本不知道需要尊重其他国家或民族的风俗习惯。
管理可以分为正确的管理和错误的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和无效的管理，而不能分为国内的管理和国际的管理、单一文化的管理和跨文化的管理。就像在体育运动中一样，在管理中国家和文化的影响并不大。在全球任何地方，高尔夫的打法都是一样的，网球和国际象棋也是如此。有些体育运动在某些国家并不是很流行，这确实可以归因于文化，所以，滑雪运动不是美国的传统运动，而是奥地利和瑞士的传统运动。可是，在滑雪的时候，特别是要高水平地滑雪的时候，美国人和欧洲人所遵循的滑雪原理却是一样的。同样，无论在全球什么地方，有效管理的原则都是一样的，例如，同一种语言的规则在哪里都是一样的。虽然在许多国家，人们英语说得不够标准并且带有口音，可是在全球范围内，我们评价英语水平高低的标准都是一样的。
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