HR识别人才的办法(HR必知的选拔人才10大技巧)

HR识别人才的办法

在谈这个话题之前，首先我们要明确挑选牛人的三个基本原则：

• 首先，具有特定领域的专业知识不代表聪明：比如一个下水道工人和一个挖掘机工人，各自都是各自职业领域的老手，哪个更聪明?这就不好说了。所以分辨的标准不应该是针对特定领域的，而应该是普适的。

• 其次比如看学历，也不一定靠谱：我们抛开盖茨、乔布斯这些辍学的不谈，一个本科生和一个博士生哪个聪明?这也不好说，说不定本科生本科期间就做出了不错的科研成果，但是本科毕业没有继续做科研而直接去工作了，那他一定比博士生笨或者聪明吗?说不准的。

• 最后，还有比如看出身，也不靠谱：因为个人经历和交友圈的关系，我周围的很多朋友都是名校出身，北清复交牛剑HYPS什么的很多，很多聚会上名校学生的数量远比非名校的多，那这种情况下出身本身就不具有太大的分辨性。虽然名校出来的普遍会让人觉得聪明点(具体原因可以参考下文)，但是即使是同一个学校出来的人，也会有很容易被识别出来的聪明程度的差别。

那么我会通过什么来辨别聪明人呢?我有六个标准，两两一组分为基础指标，现实指标，和高层指标三个类别。基础、现实、高层的分类不是想说明轻重和高低，只是为了方便大家理解。这六点比建立所谓的能力模型高效多了，似乎所有的牛人都具备以下六个特点。

1、基础指标的第一个标准，元认知(Metacognition)能力

元认知能力，就是“对于认知的认知”和“关于知识的知识”，简单来说就是对于自我的认知过程的思考。关于元认知，网上有不少资料，大家可以通过搜索引擎找一下通俗的材料，感兴趣的也可以找相关的心理学文献读一下。

具有强元认知能力的人，通常表现是学习能力很强，因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在快速的自我思考和自省后产生出优化过的学习策略。

他们对自己的认知能力有较强的管控能力，懂得利用自己的认知能力的优势和已有知识框架来调节和评估新知识的摄入，这些人能够很快的把新知识融入到已有的知识当中。用乔布斯的话说，就是把已经划出的点连起来，而元认知能力高的人连得特别快。

2、基础指标的第二个标准，具有逻辑性的思维跳跃能力

一般的交谈过程，通常就是先讲A，再讲B，再讲C，再讲D……

但是我发觉，当和一些比较聪明的人聊天的时候，或者看其他的聪明人聊天的时候，通常不是一步一步走，而是跨着大步跳的，也就是先讲A，再讲D，再讲F，再讲J……这样。这种ADFJ的交谈方式，和前面的ABCD的交谈方式在逻辑上是一样的，并不是随机的思维跳跃，而是一些中间的逻辑步骤，因为交谈的双方都已经提前想到，并且一个眼神一个动作就心照不宣了，所以不需要每一步都讲一遍，直接说下一步就好了。

比如之前有个我觉得比我聪明好多的做医生的朋友来我家做客，我在厨房做饭，客人们在闲聊，中间聊到癌症的事情。我就想到个段子，然后说“骑摩托车戴安全帽也能增加得癌症的概率。”这个段子其实说的还是蛮直接的，我也觉得对方肯定听得懂，所以就没有补充或者继续讲，而那位医生朋友就直接回了一句“是啊，上次和主任一起去查房，主任就说其中一位老太太比其他病人更可能得癌症，因为she has the syndrome of having too many birthdays。”然后大家就会心一笑。

跟聪明程度相仿的人交谈起来跳跃的节奏是很舒适的，逻辑上也能很自然的过渡。但是如果两个人节奏差别过大，一方要经常说完A后补充说B和C才能继续说D，甚至中间还要加个B1、B2，那就是另外一种情况了。

3、现实指标的第一个标准，是好奇心

其实，前面提到的元认知和思维跳跃，都属于聪明的下层建筑，而最能直观体现一个人是否聪明的标准是好奇心。

一个聪明人，通常是对生活中各种事情充满了广泛的好奇的，也正是这种好奇，让他有更多的机会获得新的知识。

好奇心和聪明程度是个鸡和蛋的情况。一个人的学习能力再强，如果好奇心不够，那他也不会去了解各种新东西;而如果一个人缺乏对事物的广泛了解，他就很难看到那些自己不理解的东西，也就不容易产生较强的好奇心。

用苏格拉底的话说，“我唯一知道的事，就是我一无所知。”

4、现实指标的第二个标准，是用简单的语言解释复杂的问题的能力

经常能在包括知乎等网络社区，看到一些专业人士解释专业的或者技术性的问题，他们会很热心的花很多时间讲问题背后的原理，列出各种外行人很难看懂的公式、推导过程和专业术语，自己解答的很辛苦，读者大多没看懂，双方都不开心——“我都花了这么多功夫讲了你们怎么还是听不懂”和“你讲了这么一大堆不明觉厉，我还是不懂。”

而我接触到的一些很聪明的人，很多都在自己的专业领域有深入的研究，而这些聪明人的共同特点是在解释专业问题时会刻意避免使用别人可能听不懂的.大词、黑话和专业用语。

刻意的选用简单的语言，至少说明两个问题，一是说话的人懂得换位思考，能够从对方角度分析和评价自己的表达，是对于知识的学习具有评估能力的体现;其次，很多专业用语和大词其实是专家直接沟通的工具，当你面对的听众不是专家的时候，你就不能用这些工具“偷懒”，这样对于说话者的要求就更高了，对于知识掌握程度的要求也更高。知乎上的一些比较有名的心理学、统计学、健身等等专业领域的用户，解答问题时通常都有这样的特点。

有个很有意思的年度科普活动叫作火焰挑战(flame challenge)，组织方每年会出一个题目，然后要求参赛者制作一个视频，把这个题目用一个11岁小孩能听懂的话解释清楚。听起来很有趣，但是做起来还是很难的，历年的题目有“火焰是什么”、“颜色是什么”等。各位可以试试自己解释下“火焰是什么”这个题目，然后想一下你的解释能不能让一个11岁的小孩听懂。知乎上就有类似的题目，各位可以去看看那些题目下的回答是不是用简单的语言说清楚了的。

5、高层指标的第一个标准，是对于观点的态度

具体表现在几个方面，比如对于自己不了解的领域少发表观点，这其实是上面说到的懂得越多越有好奇心的一种侧面体现;还有就是能够容纳不同的观点，甚至完全相反的观点，这其实是上面提到的换位思考能力的一种侧面体现;还有就是不迷信、不执迷不悟，当新的信息和证据证明自己原来的观点是错误的时候，能够改变自己的观点。

这几点说起来不难，其实大家都会说，但是自身做起来的时候真的蛮难的，因为这还要涉及到情商、面子等社交属性。

6、高层指标的第二个标准，是对于别人的态度

一个人是不是善良，是很重要的一个标准。当然，准确的来说，善良并不代表聪明，聪明的坏人多了去了，事实上，想要做一个成功的坏人，也是需要聪明的，不够聪明的话坏事都做不到太大。

但是“好人”和“坏人”是很主观的判断。通常情况下，每个人在自己心中都是好人，连恐怖份子都不把自己当坏人的，他们在自己眼中是自由斗士和真理的捍卫者，是非常“高尚”的。

所以我说的善良，其实是对于别人的态度，就是说他是否能够通过分享、辅导、以身作则等方式帮助别人改善和提高，达成共赢的局面。帮助别人提高，想想都是极难的，大概是要把前面的五个标准都完成的差不多才能做到。

当然不能排除存在那些很聪明，但是坚持“不但我要成功，而且我要别人都失败”的人，不过这种人我还真是不感兴趣，这样的人是不是聪明无所谓，我总是会尽量避免的。

HR必知的选拔人才10大技巧

　　什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。

　　21世纪的竞争是人才的竞争，因此，对于一个企业来说，寻找合适的人才就显得尤为重要，尤其是对人力资源来说，那么在选人用人方面有没有一些技巧可循呢？本文就为大家进行了盘点，希望能对HR有所帮助。

　　 1、不要用来自同一地方、同一学校的人，也不要用具有相同背景、相同专业的人。

　　长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。团队成员尽量多元化，多元化就会有不同的思维，不同思维的人xx在一起才会产生火花，团队才更具有活力。

　　 2、很多时候专业不对口能发挥更大的潜力，而专业对口的往往并不是那么优秀。

　　学什么已经没有那么重要了，关键要看这个人才是否有足够的阅历，是否对社会有足够的理解，是否有足够的学习力，是否有足够的韧性与坚持力，是否有足够的抗压能力与团队合作能力等。

　　 3、不要用全来自农村的或者城市的。

　　农村的人才往往很勤奋，很能吃苦，但思维往往不够活跃、视野不够宽阔；城市的人才视野非常宽阔、思维也很活跃，可不够吃苦。因此，团队里最好既有来自农村的也要有来自城市的，这样就可以规避各自的不足。

　　 4、销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力，这跟学历没有太大的关系。

　　很多时候学历越高思考越多，执行力越差。因此，销售人才没有必要要拥有那么高的学历。除了销售人员，其他部门的人才必须要有一定的学历，因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。

　　 5、无论是哪种性格都会有一定的缺陷。

　　因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人，团队成员的性格应互补。互补可以规避某些缺陷，避免团队在某一方面的盲区，进而提高团队的绩效。

　　 6、团队成员的性别比例应当协调，不能全是男的或是女的。

　　只有搭配使用才能使团队有活力，正所谓“男女搭配干活不累”。男人与女人各有优缺点，只有协调使用才能使大家把更好的潜力发挥出来。

　　 7、团队不能全使用年轻的或年长的。

　　年轻的`有活力，有创新精神，思维活跃，但不够稳重；年长的稳重，做事踏实，但活力不够，思维不够活跃。全使用年轻人虽很具活力，可不够稳；全使用年长的虽很稳，但活力不够。只有搭配使用才能使团队既稳又不失活力。

　　 8、精英是需要的，但不能太依赖精英。

　　精英虽然能在某一阶段为公司创造巨大的价值，可一旦“叛变”给公司带来的损失也是不可估量的。因此，不要太依赖精英，企业最好拥有一套制度将人才标准化。

　　 9、人才最好内部培养，不要太相信空降兵。

　　如果从外部引进人才，除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景，还要看其人品，更要看其是否认同企业的文化。

　　如果两者价值观念不吻合，再好的人才也不要引进。

　　 10、中国企业不缺有想法的人，缺的是执行力强的人。

　　因此，无论是经验丰富的人，还是刚出校门的大学生，我们重点要看的是其是否具备足够的执行力而不是看其学历或想法总体来说，要遵循以下4个机制：

　　 第一个，相马不如赛马。

　　什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。绩效考核帮助企业认清员工，也帮助员工认清自己并不断提高。绩效考核四个过程，指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。其中指标制定和绩效评估是难点，过程支持和结果兑现是重点。比如，过程支持，企业是否给员工提供了实现绩效的资源，包括软性和硬性，硬性的比如指相关办公设备，软性的比如导师或者上级的指导。再比如，在员工证明了自己能，或者不能的情况下，企业是否给员工提供了个人能力发展的针对性计划，都是决定了员工绩效好坏的关键因素。在这方面，企业往往过多关注了“难点”，忽略了“重点”。

　　 第二个，创造发展空间。

　　用人就得有位置，没有位置，就是没有空间，没有空间就谈不上用人。晋升通道的设计包括四个方面，职位层级、通道转换、任职资格与晋级标准。职位层级的设计，要综合职系、序列、层级几个方面，形成矩阵管理。在职位矩阵管理的静态基础上，设定好动态的通道转换路径，对各个层级、各个岗位进行任职资格设计与晋级标准设计。就会建立相对完善的职位管理的体系。

　　 第三个，注重团队管理。

　　人都是生存在集体之中，企业只是一个宏观的概念，而员工往往更重视身边的微观环境，而且从人力资源管理的角度看，微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量，是直接产生生产力的，因此，用人，就不得不处理好小环境。这里我总结了四个针对，一是针对领导，建立领导力培训系统；二是针对人与人的信息传递，建立导师制；三是针对内部工作的相互了解与复合人才培养，建立轮岗机制；四是针对小团队的组织氛围营造与内部沟通，建立班组建设机制。

　　 第四个，动态用人。

　　用人首先要有标准，其次不能单一时点、一成不变的看人。因此，建立针对岗位的能力素质模型与针对人员的能力素质测评，就是十分有效的管理手段。

菜鸟HR如何从简历判断应聘者

我做了一年的HR，但是在招聘上的时候常常遇到这样的问题。有些人无论是外形、谈吐、学历都很不错，面试也发现什么问题，简历上更加没什么破绽，但是这些人进来我公司工作不到两三个月又辞职了，老被上司说我不带眼识人，但从我筛选简历到面试的时候，我都没发现这些人存在不稳定性的情况，我要怎样才能提高我识别人才的能力呢？分析：于晓梅由于资历浅薄，所以在招聘人员时总是没水准。HR招人除了考查一个人的能力外，还要观察这个人的性格和稳定性，如何判断呢？第一步可以通过应聘者的简历发现破绽。
HR可以通过求职者的简历判断求职者，方法总结如下：
1、书写规范：字迹潦草，涂改超过3处，一般说明此人比效粗心(如果是现场填写的简历)。
2、年龄、职级、待遇是否匹配：中层管理者一般在25岁以上，高层一般在30岁以上，超过40岁还是中层管理的，需慎重考虑其发展潜力。待遇水平可参考所在地工资状况。非在合理范围内的，需仔细确认或在条件允许下做背景调查。
3、填写是否完整：对未填写的空白处，如知情且无需保密内容出现2处以上未填写，可认为此人求职态度较随意。
4、工作经历连续性：如有出现工作经历断层，一般为个人创业、身体健康状况或找不到工作，需详细了解原因及去向。
5、工作稳定性：在一家企业工作2年(普工1年)为合格，3-5年可视为稳定，1次以上出现1年(或以内)换一家企业的，可视为稳定性差或工作能力不胜任要求。
6、企业背景：如果从知名企业到不知名企业，职位或收入层次一样的话，可能是能力水平有问题。如果从不知名企业到知名企业，如果层位上有很大的提升，则可能有水份存在，需认真考查。如果5年以上都在小规模非规范化企业工作，此人层面、水平都不会太高。
7、行业经历：如果几份工作都是跨行业跳槽，则此人职业规划、自身定位模糊。
8、教育背景：学历不必说了，管理类职位最好要有专业培训经历及证书。
9、家庭背景：可结合教育背景，进一步确认此人大致层次。其配偶职业、学历层次很关键。
10、待遇要求：可判断此人的求职意向，如要求待遇明显高于职位提供范围，则说明求职者有一定投机心理。如要求过低，可能为求职者对自己信心不足。
11、离职原因：可判断此人的价值取向、发展欲望。
12、工作职责：如与任职岗位能力有明显偏离，则可能为虚假经历。

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