企业家怎样选拔人才

企业家怎样选拔人才

操作方法

01天赋
首先，可以通过天赋来选拔人才，每个人都其特长，表现出来的天赋往往正是我们所需要的，这样的人才对于每个企业家来说都是可望而不可求的。

02思维模式
企业家在选拔人才的时候，可以通过了解他们的思维模式来选择，人才的思维模式往往与众不同，往往他们能够回答出一些特别的答案，而那些答案很多人都想不到。

03人脉关系
企业家在选拔人才的时候，可以了解一下他们的人脉关系如何，往往人脉关系较好的人才能职场上叱咤风云，人脉往往能够让很多难以解决的问题变得非常的容易，这是非常重要的一个选拔点。

04行为习惯
作为企业家，我们也可以通过对方的行为习惯来了解对方这个人如何，是否是我们眼中的人才，每个人都有固定的行为习惯，例如：离桌时，随手就把椅子放在桌子下面了。这也是非常重要的选拔点。

识别人才：选拔、发掘与破格提拔

 很多企业总是“费心”员工成长，为培养员工“操碎了心”，但效果还是不明显。

有的企业甚至把培养员工变成了培训课，负责公司培训的员工压力很大，

每年为了请到足够量级或段位的大咖来公司上课，煞费苦心。

特别担心请来的大咖名气不响水平不行，被老板骂被受训员工吐槽，

他们每年好比在全国甚至全球“选秀”，

看谁是网红就请谁，可以说是不惜代价。

这好像有点走偏了。
优秀企业在人才机制方面的设计是值得学习的，他们深刻认识到，

人才的成长一定是自我成长，自我实现。

公司其实没有义务去培养人，公司所做的是“选拔人才”。

公司打造平台，设计一定的规则，让人才在上面“表演”，

公司根据大家表演效果，去“选秀”。

公司明晰“选秀”规则，导向冲锋，导向奋斗，

导向为客户创造价值，导向建功立业等。

“选秀”规则就是“指挥棒”，规则是前置的，也就是事先明确，并且透明，

这样就起到引导作用，起到指挥棒的作用。

机会牵引人才，机会一定来自市场，做大市场比单纯规模做大更重要。

通过把人才有效组织起来去把握机会、创造机会，把机会最大化。

 “眼睛”盯住外部，盯住市场，盯住客户，

否则，“内卷”就很严重，不是为市场而战。

 在使用人才，引导人才打粮食，增加土壤肥力的同时，发掘人才很重要。

很多企业盯住行业或企业内部的顶级人才是没有错的，

他们能带来“立竿见影”的效果。

舞台上的人才固然重要，耀眼的光芒确实很夺目。

但人才被“埋没”是常有的事。

 所以做“星探”，去发掘人才也很重要，

而且将成为一个企业的核心竞争力。

很多人自己是个可造之材，是条“大鱼”，但甚至连他自己都不知道，

因为他们没有机会展示，“泯然众人矣”。

一些杰出的企业家确实具备这种识人用人的本领，

尤其对那些“瑕不掩瑜”的人才，世界上不存在“洁白无瑕”的人才。

 比如，苹果的乔布斯发掘出了库克、乔纳森，

美的的何享健发掘出了方洪波，华为的任正非发掘了余承东等。

一些优秀企业专门设计破格提拔机制，

针对那些被发掘人才，启动破格提拔机制。

企业家或首席人才官等主要精力放在发掘那些“坏孩子”身上，

正常人才按照流程“按部就班”“循序渐进”就可以了。

人才制度一方面必须有循序渐进的制度，多数人走寻常路，

但必须有适合少部分杰出人才的“脱颖而出”机制。

怎么发挥这些人才的突出优点，而通过团队合作弥补他的不足，

是一个企业人才机制方面的最关键一点，

也是人力资源管理的核心竞争力之所在。
作者 | 陈明

来源 | 华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

如何对企业人才进行培养？

一是建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、赛场赛马等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人才，要大胆压担子、给位子，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
二是多措并举,做好企业技能人才培养使用。要充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用,通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘会，为用人单位和各类人才提供双向选择的机会，使人才市场真正成为单位选才、人才择业的主渠道;要围绕重点产业和关键行业紧缺的专业，通过设立“333”金蓝领企业技能人才培训计划,加快培养大批具有较高知识水平、有精湛技艺、能独立解决技术难题的高技能人才;要采取“送出去、请进来”的办法，不断加大技能人才的培养力度,多给他们锻炼、考验、成长的机会,给他们交任务、压担子，按照“口才、文才、实才”不同类型的岗位要求,实行“订单”培训,量才所用,倾力打造企业技能人才“高地”。
三是关心关爱,积极营造栓心留人的外部环境。我国改革开放的总设计师邓小平曾经说过：“选准了人，就有了希望。”因此,要顺时应势，立足全局，切实把经济建设与人才队伍建设有机结合起来，加快人力资源向人才资本的转变，努力以“第一资源”来支撑和促进“第一要务”。 首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要任务。各级各部门必须把人才工作放在更加突出的战略位置。企业要充分发挥职能作用，主动加强与组织/人事等部门的协作配合，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会、共青团、妇联等人民团体以及企事业单位、社会中介组织等社会力量广泛参与人才工作，整合方方面面的社会力量，形成齐抓共管、共同推进人才工作的新局面。
其次要学会从感情上亲近人才。发挥人才的积极作用，关键是要关心爱护人才，最大限度地提高他们的生活、工资、福利以及医疗补助等待遇;切实关心他们的衣食住行、健康冷暖，帮助他们解决工作、生活中遇到的困难;协调解决子女入学、就业、人事代理、社会保险转接等,真正做到用感情栓心，用待遇留人。同时,加大补助奖励力度，认真做好享受政府津贴和省级有突出贡献技术人才选拔工作，进一步拓宽引进渠道，大力引进重点领域紧缺性技能人才，为高层次人才脱颖而出创造条件。
再次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，必须明确责任。单位主要负责同志作为人才工作第一责任人，要亲自抓、亲自问，以自己的表率作用带动和影响全社会关心、支持人才工作。组织人事部门要从创优环境、创造机会、搭建平台等方面，不断完善人才的引进、培养、使用机制，推动人才工作再上新台阶。要把人才工作纳入各单位年度岗位目标责任考核，考核结果将作为衡量班子和干部政绩的重要依据。同时,对成绩突出的单位和个人予以表彰奖励，对不重视人才工作的单位和个人坚决进行组织处理。
当今乃至将来，企业的竞争就是人才的竞争，“栽好梧桐树，自有凤凰来”。如果说人才是“千里马”，企业领导就是“伯乐”，“千里马”受到“伯乐”慧眼相识，必将深感知遇，从而倍加努力，驰骋万里，奋勇向前。

如何通过招聘选人为企业带来竞争优势的总结

如何提高招聘工作的有效性，可从以下几方面考虑：第一，制定可行的招聘策略。招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。选择招聘地点，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技术工人，可以通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。如为了引进高精尖的人才，可到境内外各大城市知名学府中选拔优秀人才，或请专业的猎头公司协助。招聘的时间也是有一定的规律的，这是因为人才的供应本身也有时间规律：通常每年的元旦和春节前后是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时正值大学生毕业）；白领阶层跳槽的高峰期将在10月彰显。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。如今招聘渠道很多，如熟人推荐、猎头公司、媒体广告、招聘大会等。不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故倍受企业的青睐。中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；求助于专业的猎头公司，会使公司得到被其他公司老板重用的并没有流动意向的顶尖级人才。并且可以对这些人才进行全面的调查，确保人才的质量，大大提高人才引进的成功率。第二，科学地甄选人才。在人员招聘中，企业若选人不当，将需对新员工花费更多的培训费用和时间，将使企业增加人力成本，影响企业的生产经营。因此，选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。1．制定清晰的任职资格。任职资格是企业在招聘中选人的依据。选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。而在实际招聘工作中，通常情况下，企业的招聘信息一经有效的渠道（报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千的求职信。在这些良莠混杂的求职者中，如没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。2．以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选？如何鉴别出他们之间的异同？对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。3．推行结构化面试。结构化面试是企业甄选人才的捷径。在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。第三，推动用人部门参与招聘全过程。在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。第四，创建和谐的企业环境。随着我国经济的发展，人才的流动的现象相当频繁。人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：1.优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；2.为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；3.具有激励作用的薪酬福利体系；4.客观公平科学的绩效评估体系；5.和谐的工作环境等。提高人员招聘有效性的对策还有很多。例如：制定适合本企业特点的招聘工作流程，并使之制度化、标准化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人员良好的职业素养，如专业性、亲和力、判断力等等，无不从侧面折射出企业的魅力，从而深深地吸引求职者；在招聘过程中建立企业的储备人才信息库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。提高人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中；同时企业还要营造一种合谐的企业环境，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。

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