莫得法什么意思(王安石推行的富国之法—农田水利法，是怎样的？)

莫得法什么意思

意思是：没有办法。

莫得：是西南官话及安徽等地方言的一种方言词汇，就是"没有"的意思。

法：是指办法、方法。

王安石推行的富国之法—农田水利法，是怎样的？

“仁宗盛治”可以说是宋朝最为强盛的一个时期，清初大儒王夫之曾言“仁宗之称盛治，至于今而闻者羡之”。在这一时期仁宗励精图治，将大宋治理成了一个有别于强汉盛唐的汉家王朝，那就是“富宋”。此时大宋的财富值超过了古今以来所有的王朝，较之盛唐亦不为过。如庆历年间，仁宗朝的税收就高达4千4百万缗，而这比唐朝极盛时期的"开元盛世"税收最高时的2百万缗都还要高出20余倍。不仅如此，就单单拿出仁宗朝最盛时期一年所征收的2千2百万缗的商税拿来比较，它也是“开元盛世”28年来的全部收入的10倍以上。可想而知宋朝的富有是多么的“前无古人”。

当然“仁宗盛治”的“富”不仅仅只是体现在财政收入上，同时也体现在人口上。据考证，从1021年真宗末年到1064年仁宗末年这43年的时间里，宋朝的人口从867万户，1993万口男丁增加到了1246万户，2642万口男丁。也就是说终仁宗一朝，整个大宋足足增加了379万户，649万口男丁，而我们要知道相唐太宗时期的总户口数也不过是如此，但是在宋朝却仅仅只是43年来增长的户口数，可想而知宋朝的民间亦是十分昌盛。

不过北宋始终都逃不过“盛极而衰”的铁律，宋朝虽然在仁宗一朝达到了鼎盛，但是同样也在仁宗一朝走向了衰落。在这盛世背后，三冗、战争、民变等问题都相继接踵而来，《宋史》曾言“仁宗之世，契丹增币，夏国增赐，养兵两陲，费累百万。”，想想看就单单是为了应付辽、西夏两国，宋朝每年的支出就高达百万，那么再加上其他的支出，宋岂能不穷呢？也就是如此，自仁宗之后，先是“冗兵”、“冗官”、“冗费”等三冗问题变得日益的严重，再是宋朝周边辽、西夏两国先后对宋发起武装入侵，且宋朝也先后败于这两国，开始需要每年给予两国大量的岁贡。

再加上宋官员变的日益腐败，民间土地兼并的行为也越发的严重，百姓们纷纷因欺压、饥饿等问题举起造反的大旗，据《两宋农民战争史料汇编》的不完全记载，宋仁宗时期较大规模的农民起义就高达57起，如富弼所言“臣伏思西贼未叛以前，诸处虽有盗贼，未尝有敢杀戮官吏者。自四五年来，贼入州城打刼者，约三四十州。向来入城，尚皆暮夜窃发，今则白昼公行，擅开府库，其势日盛。”，也就是在这样种种的因素下，自仁宗之后宋国力开始急速衰退。

虽然这些问题在仁宗中后期就引起了范仲淹、富弼、韩琦、杜衍等有识之臣的注意，并且在范仲淹等人推动下，宋朝也进行了“庆历新政”这样的变革。但是由于这个改革触犯了权贵阶级的利益，尤其是皇族的利益，为此在实施不到7年的时间，这场本有望改变宋朝“财政匮乏，军力羸弱”局面的改革就宣告彻底的失败。而随着宋朝对于自身问题的改革接连被那些权贵阶级所破坏，自仁宗以来形成的问题就开始变得越来越严重。

所以到了神宗初年，当时朝廷1年的财政收入几乎有93.46%要投入到这些问题的解决当中。这包括神宗初年全国军队粮饷的支出4千8百万缗，官员的俸禄支出1千2百万缗，同时还包括支付给辽国50万两的银绢、西夏27.5万两的银绢。而我们要知道此时神宗初年的税收也仅仅只是4千余万缗，也就是在这样的环境下，神宗登基之初，宋朝就已然出现了“百年之积，惟存空簿”这样窘迫的局面。

最终在1069年2月，神宗在王安石“大有为之时，正在今日”的鼓励下，及“虽俭约而民不富，虽忧勤而国不强”的提醒下，开始在全国范围内掀起自“庆历新政”之后又一轮新的大规模变法，而这就是著名的“王安石变法”。

《宋史·列传第八十六》载“于是设制置三司条例司，令判知枢密院事陈升之同领之。安石令其党吕惠卿预其事。而农田水利、青苗、均输、保甲、免役、市易、保马、方田诸役相继并兴，号为新法，遣提举官四十余辈，颁行天下。”，就是在这一年神宗为变法专门设立了“制置三司条例司”，并交由王安石主持。“制置三司条例司”权力凌驾于三司之上，中书及门下皆不得过问，所谓以“经画邦计﹐议变旧法﹐以通天下之利”。

自此在执掌“制置三司条例司”后，拥有巨大权力的王安石就开始对整个宋朝进行了大刀阔斧的改革。1069年，王安石先后颁布均输法、青苗法和农田水利法。1070年，颁布募役法、保甲法。1071年，颁布方田均税法，改革科举制度。1072年，颁布市易法。1073年，颁布免行法。可以说随着新法的推行，宋朝“财政匮乏”的局面得到了根本性的解决。虽然在1085年的时候因神宗的去世，新法几乎被全部废除，但是在这16年的时间里宋朝在经济和军事上都有了较大的改变。

先是在王安石一系列的经济政策下，宋朝的财政收入得到了大幅的增长，在当时神宗年间国库的积蓄至少可供朝廷20年的财政支出，可以说是彻底的改变了宋“积贫”的局面。后在军事上，随着王安石保甲法、将兵法、裁兵法、保马法等强兵之法的推行，宋朝先后收服了河、洮、岷等五州，扩地两千余里，开始彻底的扭转了在西北被西夏随意欺压的局面，而这也在一定程度上改变了宋“积弱”的局面。

因此，北宋中期正是因为“王安石变法”的存在，宋朝才再次走向了中兴。而“王安石变法”也正是因为青苗法、募役法、方田均税法、市易法、军器监法、保马法等政策的支持下才拥有了如此大的成就。所以今天我们要说的就是“王安石变法”的其中一项法令，那就是“农田水利法”。在我看来，这项法令对于宋朝的百姓是最有用处的，也是影响宋朝最深远的其中一项法令。“农田水利法”是王安石在1069年推行的一项鼓励农民兴修水利、耕种土地的措施，其目的就是为了解决自仁宗以来就存在的“赋役不均，水利失修，田多荒废”的局面。

据《宋史.食货》所载“皇祐、治平，三司皆有《会计录》，而皇祐中垦田二百二十八万余顷，治平中四百四十万余顷.....是时，累朝相承，重于扰民，未尝穷按，故莫得其实，而废田见于籍者犹四十八万顷。”。想想看，自神宗之后登记在册的荒田就高达48万顷，而英宗治平年间登记在册的田地也才480万顷，短短的数十年荒田就占了全国在册的1/10的数量，你说宋朝的土地荒废到了何种地步。而随着荒田的增加，北宋的粮食产量自然就是极具锐减，随之而来的就是越来越多的百姓因吃不饱饭，开始纷纷起兵造反。

也就是如此，神宗初期全国各地的农民起义和兵变那是愈演愈烈，正所谓是“一年多于一年，一伙强于一伙”。就是在这样的环境下，1069年在王安石开始实施变法之时，11月王安石就首先向全国颁布了《农田水利约束》的法令，开始推行“农田水利法”。而推行"农田水利法"的根本目的就是为了解决全国荒田日益增多的问题，并希望借助水利工程的大规模兴建让农田变得日益的肥沃，从而增加粮食的产量，借此从根本上解决全国因百姓吃不饱饭而导致民变不断的问题。那么作用如此大的“农田水利法”，它到底包含了哪些内容呢？

“农田水利法”的主要内容有以下几点:

1、鼓励官民为“农田水利法”出谋划策。王安石在颁布《农田水利约束》法令的时候，就首先提出“吏民能知土地种植之法，陂塘、圩垾、堤堰、沟洫利害者，皆得自言；行之有效，随功利大小酬赏”，也就是说不管是官还是民，只要能够提出合理且有效的土地耕种和水利建设的方法，朝廷就会根据这个建议所能取得的回报的大小给予官民相应的奖励。

也就是如此，在当时随着这条法令的颁布，整个宋朝出现了“自是四方争言农田水利，古陂废堰，悉务兴复”的奇景，为了获得这些价值不菲的奖励，官民们纷纷为“农田水利法”提出自己的意见，而朝廷因此也获得丰厚的回报，那就是“古陂废堰，悉务兴复”。

2、鼓励农民开垦荒田。“民占荒逃田若归业者，责相保任，逃税者保任为输之”就是朝廷允许流民就地开垦被废置的荒田，而流民们需要做的就是找一个人来担保，这样一旦出现逃税，而又找不到当事人的情况，可以让担保人来承担相应的责任。也就是如此，随着这条政策的颁布，越来越多的流民加入到了开垦荒田的队伍中，而全国大量被废置的荒田也因流民的开垦，开始慢慢恢复了往日的肥沃，宋朝也因此得到了大量的粮食和赋税。

3、给予那些愿意开垦荒田，修建水利工程的百姓予以政策上的方便。在当时王安石规定“开废田，水利，民力不能给役者，贷以常平钱谷，京西南路流民买耕牛者免征。”也就是说百姓在垦田或兴修水利时，只要出现资金不足的时候，百姓们就可以从官府中获得无息贷款。同时那些流民如果因开垦荒田的需要，要购买耕牛的，那么朝廷就会给予免税。而随着这项政策的下达，实际上也就加快了各地百姓对于荒田的开垦，及水利工程的兴建，毕竟有官府的大力协助，及各种的免税政策，百姓们的效率怎么能不快呢？

4、“田土顷亩、川港陂塘之类，令、佐受代，具垦辟开修之数授诸代者，令照籍有实乃代。”，即全国各县需如实汇报境内荒田的数量和地点，及治理的方法，同时境内需疏浚的河流、应修建或扩建的水利工程，各县也需要如实汇报，并给出相应的预算及施工方法。这项政策的目的就是为了让朝廷可以直观的了解到全国各地的基本情况，从而为朝廷的决策提供真实有效的数据，这样朝廷才能准确无误的下达各种正确的指令，避免出现徒劳无功的情况。

5、“如招及千户以上者，优奖。”就是给予那些安置流民有功的官员相应的奖励和晋升。这项政策的目的很简单，就是希望地方官能够努力的安置在自己辖区内的那些流民。毕竟流民对于朝廷的影响是非常大的，一旦处理不好，这些聚在一起的流民可能就会变成盗贼为害一方了，而这就势必会影响到宋朝的稳定。所以朝廷希望这些流民能够重新回归到正常的生活中，同时流民的回归，也可以加快对于荒田的开垦。于是王安石就定下了这个规矩，只要地方官安置的流民越多，升官的机会就越大。

6、“濒河州县，积水冒田。在任官能为民经画疏导沟畎，退出良田自百顷至千顷，第赏。”就是说在濒临河岸的各州县的地方官只要能让百姓开垦出百顷，乃至千顷良田的就可以获得晋升。如在崇宁年间，广东南路转运判官王觉就因开辟出荒田万顷，就被升了一级。这个法令的目的毋庸置疑就是让地方官可以自觉的加入到开垦荒田的行动中，毕竟王安石自己也知道了，朝廷一项政策能否成功的在地方上实施，这一切很大程度都得取决于地方官的意志。

如果地方官大力支持，那么这项法令虽然不能保证绝对的成功，但至少也算是成功一半了。反之，如果地方官不支持，那这项法令就显然可以提前宣告失败了。毕竟连地方官自己都不支持的政策，他又怎么会尽心尽力的去推行呢？而如果地方官不愿意推行，百姓又怎么能知道这个政策的好坏呢？那么百姓都不知道的政策，这个政策还有何用呢？所以王安石为了让地方官能够大力支持这项法令，就提出了"第赏"的奖励，简单的说就是只要你干的好，就给你升官。

7、“在官三年，无隳损堙塞者赏之”，就是主政地方三年的官员，只要任内不出现荒田、河流堵塞过多的情况的就可以得到奖励，反之如果出现荒田越变越多，河流堵塞不疏浚的，就要受到惩罚。简单的说这条法令的意思就是“你不想升官没关系，你只要不让自己辖区的情况继续恶化下去就行了，如果能保持你依然能得到奖励，但是如果你连这个都做不到，那等待你的就是责罚了。”。其实想来也是，一项法令如果想实施下去，最基本的就是要有赏有罚，你做的好就让你升官，你做不好的就得受责罚。

以上就是“农田水利法”的基本内容。从中我们可以看出这项法令的核心就是鼓励地方的官员和百姓去投入到荒田的开垦，与水利的兴建当中。同时在该法令中，王安石十分聪明的将各县开垦荒田与水利兴建的情况与地方官的政绩相互挂钩了起来，在当时只要地方官所管辖的地区荒田开垦的多，水利工程兴建的好，这些官员就能得到升迁的机会。比如神宗熙宁元年襄州宜城令朱纮复就因为修建水利，溉田六千顷有功，因此就被升了一级。

当然有奖就有罚，地方官治理好地方能得到奖励，但反之如果做不好就理所当然得受责罚。在当时如果一个地方官在三年的时间里都没有将地方治理好，反而是让荒田和流民变得越来越多的话，那么他轻者就会被记过，重者就丢官。

而就是在王安石这样双管齐下的政策下，地方官员纷纷为了“升职加薪”，同时也为了不丢官，开始大力推动百姓加入到开垦荒田，与兴建水利的队伍中，并为此提供了各种各样的利民之策。也就是如此，最终“农田水利法”在全国范围内得到了完美的落实，宋朝荒田过多、粮食产量不佳等问题就得到了较大的改善，为此宋朝也从中获得了丰厚的回报。

可以说在“农田水利法”下达全国不到7年的时间里，全国兴修的水利工程就已达17093处，灌溉民田更是高达36177888亩。也就是如此，随着宋朝大力兴建农田水利工程，及鼓励农民开垦荒田，全国耕地面积出现大幅度的增长，宋朝的财政收入也因此大幅度的增加。同时因为百姓开始能吃饱饭，各地的民变也开始减少，就是如此，宋朝的社会经济也开始逐步的提升。最终也就是在这些利好的因素下，整个宋朝因此呈现出了百年来都未曾再拥有过的繁荣景象。

浅析战略成本管理的观念方法与应用

为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。

一、战略成本管理（SCM）的观念

美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improvethestrategicpositionofafirm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：

l．成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。

2．成本管理的范围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。

3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（costreduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式[2]。减少废品损失、节约能耗、零库存。作业分析与改进等皆属此列。而SCM重在成本避免（costavoidance），立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。

4.成本管理的方法更新由于受战略管理的思想和方法的影响，SCM的方法有别于传统的成本管理方法。至于SCM的方法究竟有哪些，目前国内外文献中说法不一。笔者认为，为了达到SCM的取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来创新和选择为实现这一目的的方法：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标竿制度（benchmarking）、成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相辅相成，同时这些方法亦是集成与整合在一起的。

二、战略成本管理方法

（一）价值健（value－chain）分析法

这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动［3］。VC是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，VC并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统[4]。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。波特将其划分为内部联系和纵向联系（企业VC与供应商、买方及购销渠道VC之间的联系）两大类［5］。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。

1．识别与优化VC的内部联系企业VC内部的联系体现在辅助活动与基本活动之间，如实际采购影响外购投入的质量及生产成本、检查成本和产品质量。更多的联系体现在各种基本活动之间，如加强对投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本。

2．识别与协调VC的纵向联系这一联系存在于同一行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的产品或服务特点，及其与企业VC的其它连接点能够十分显著地影响企业的成本。如供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用，并且，改善VC的纵向联系，将使得企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如施乐公司（Xerox）通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。找出和追求这种机会，需要对供应商、买方及购销渠道的VC进行仔细研究。

3．VC重构在对各类联系进行深入分析的基础上，根据所处产业竞争环境的变化，企业可对其VC进行适应性重构。如可通过改变产品组合、工艺流程、服务方式与服务范围，重新选择VC的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行VC的剪裁与重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。

（二）产品生命周期成本（productlifeCycleCost）法

从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段[6]：（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）生产；（4）销售；（5）顾客使用。产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。

对产品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图。第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确后进行成本控制的主要阶段。产品的研究开发与设计阶段现已成为SCM所关注的焦点。这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，导致相关的成本锁入（locked－incost）。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75％－90％之间”’。这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。

（三）目标成本规划法（TargetCosting）

如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，降低设计阶段被锁定的80％左右产品成本？20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。80年代以来，这一方法被欧美许多著名的企业（如福特汽车）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销。开发与设计、采购、工程、财务与会计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。主要操作过程如下：

1．制定目标成本由于目标成本一目标售价一目标利润，因此须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），由此受市场驱动（market一driven）的目标成本得以确定。

2．改进设计以达到目标成本产品之目标成本确定之后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的.角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述设计小组内的各部门（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力亦得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。然后，设计小组可运用质量功能分解（QFD）、价值工程法（VE）、工程再造等方法来寻求满足要求的产品与工序设计方案。QFD旨在识别顾客需求，并比较分析其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持VE工程的设计过程。VE是一种评价与改进设计方案、提高产品价值的系统性方法，可通过下述两种方式实现成本降低目标：其一，在保证产品功能的前提下，削减其零部件成本和制造成本；其二，通过削减不必要的产品功能来降低成本。工程再造通过对已设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本。

（四）竞争对手成本分析法和标率制度（Benchmarking）

在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（tear－downanalysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还须根据对手其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。

（五）成本动因（COstDriver）分析法

20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（ABC），在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等）为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因（即成本发生的原因与推动力）是ABC的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从SCM的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。

1．执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。

资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率（作业量／资源费用）。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。

2．结构性成本动因分析当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素（即成本动因）分别是：规模经济、学习。生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素’‘’。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。

3．成本动因的相互作用尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间的相互加强的效果来获得持久竞争优势。

三、SCM方法的应用

上述SCM的思想和方法，在我国当前企业管理实践中用得不多。备受我国企业界推崇的邯钢“成本否决”，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但实质仍为改进了的标准成本制度[9],却非SCM意义上的目标成本规划，因为并未进行事前的、以目标成本为基础的产品与工序设计。亚星集团的购销比价管理，主要对制造过程之外的企业采购成本与销售价格进行系统而有效的控制，也与SCM无关。当然，我国家电行业的许多企业由于竞争异常激烈，已闪现出SCM思想的火花。如海尔冰箱在产品设计阶段就关注生命周期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑，开发出符合美国环保署2001年新的节能和环保标准的产品[10]。但总的说来，SCM观念在实务界并未普及，方法的运用也不系统。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行SCM,引进、吸收和创新SCM的方法。为此还应在以下三方面做一些改进，以使SCM顺利进行并取得成效。

1．取适当的方法与途径，全面导入SCM观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到SCM的重要性，强化成本观念与成本意识，这是SCM发挥作用的前提。尤其应该培训企业的高级管理与会计人员，因为SCM的成功并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行SCM方法的恒心。另外，针对我国大多数企业基本没有专职管理会计人员的现状，企业应设置管理会计岗位，挑选具备专业能力的管理会计人员。他们不仅可以提供信息、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在SCM中发挥组织和协调的作用。

2．引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得SCM所需要的信息技术和组织保证信息技术一方面使SCM的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使VC分析法的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对SCM所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的SCM得以协调、有效地进行。

3．完善会计信息系统，取得SCM所需要的信息支持SCM所需要的信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会计信息。为使上述方法顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理（间接费用和外购技人尤其如此），以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。如现行准则成本包括企业未用生产能力（折旧），而SCM却须将之从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。另外，企业还须拓展信息来源渠道，提供SCM所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息，如各企业产品发展规划等。由于SCM涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。

法师通用铭文怎么搭配？

红色：梦魇*10——法术攻击+42、法术穿透+24

绿色：献祭*10——冷却缩减+7%

蓝色：轮回*10——法术攻击+24、法术吸血+10%

综合：法术攻击+66、法术穿透+24、冷却缩减+7%、法术吸血+10%

7%的冷却缩减和10%的法术吸血能让我们在前期就打出很大的优势，冷却缩减的属性让我们不论是在团战中还是团战前的消耗都能够打出更多的技能，也就能打出更高的伤害。法术穿透和法术攻击能够在前期帮助我们打出很高的伤害，让我们更容易在前期团战中打出优势。适用英雄：芈月、高渐离。

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