九宫图分析法的分析法

九宫图分析法的分析法

九宫图分析法包含两种方法：

曼陀罗法。这是一种有助扩散性思维的思考方法。该方法利用一幅九宫格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余的八个格内，此法也可配合六何法从多方面进行思考。莲花法。这种方法需每位讨论者手持一莲花图，并将讨论之主题或问题写于图中央位置。把相关的意念写于围着主题四周的八个圈中，成为八个子题，并于图中央部分构成了一幅曼陀罗法九宫图。随后，讨论者可就各个子题再想出另外八个意念，将之写于围着子题四周的方格内，讨论者可沿以上步骤再延伸构思新的意念。讨论直至整个莲花图写满为止。

部门绩效考核中定量指标如何确定权重

第二部分 关键绩效指标体系建立
一、关键绩效指标（KPI）基本概念
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：
（一） 来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四） KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看KPI有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2） 监测与业绩目标有关的运作过程
（3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3） 集中测量公司所需要的行为；
（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
（2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、 KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图2：KPI指标提取总示意图
（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图3：战略目标分解鱼骨图方式示例
图4：战略目标与流程分解示例
（二）确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表2：确认流程目标示例
流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度高）
产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率
产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量
客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确
价格低 引进成熟技术
服务好 提供安装服务
交货周期短 生产周期短 发货及时
（三）确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
表3：确认业务流程与职能部门联系示例
流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色
市场部 销售部 财务部 研究部 开发部
新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研
（四）部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表4：部门级KPI指标提取示例
关键绩效指标（KPI）维度 指标
测量主体 测量对象 测量结果
绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间
成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率
质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率
数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入
（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表5：KPI进一步分解到职位示例
流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责
职位一 职位二
流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标
发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率
销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率
市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率
公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度
四、在实际工作中KPI的应用
在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
（一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司�蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>
（二） 绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：
1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据
（五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现
阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：
1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
2. 根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。
5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。
6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
（六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的
绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。

企业承担社会责任的意义是什么 企业运营与发展试题

企业承担社会责任的意义是什么 企业运营与发展试题

企业承担社会责任的意义
首先企业社会责任为构建和谐社会提供了很好的物质基础。企业在力求做大做强的同时，必须为股东和所有者创造最大的利润，为社会提供更多的财富。
第二，企业社会责任促进道德文明。企业是道德文明重要的实践场所，企业作为规范化运作的组织，为了追求更高的效益，必然要形成企业文化，只有健康的企业文化才能带来更高的效益，同时，健康的企业活动又是产生道德文明的基础。
第三，企业社会责任促进社会法制建设。企业作为市场经济的主体，在市场交换的过程中必然形成公平交易、平等经营的观念，必然要求勤劳守法、诚信经营，这些都是和谐社会的要求，也是企业应该履行的社会责任。
第四，企业社会责任促进社会文明。和谐社会要求社会健康有序、和谐互助，这要求企业和社会之间长期稳定的关系，必然要求企业在追求经济的同时关注社会环境、关注人民生活。企业履行社会责任绝不仅仅是为了满足企业家个人的心理需求，而是企业综合竞争力的重要组成部分，是企业长期可持续发展的重要根基，是企业软实力的核心所在。

企业运营与发展小抄

企业运营与发展
第一章
一、企业发展战略，也称战略，主要是指企业为了保障其生存与发展而做出的具有长远性、全域性性的谋划。
有两个基本特征：整合性与均衡性。
意义：
第一，有利于员工更好地设计个人职业发展蓝图；
第二，有利于提高处理问题的能力；
第三，有利于减少企业资源的消耗。
二、企业战略的整合性，是指战略要涵盖企业经营活动的各个方面，包括企业所处的市场环境、客户的要求、企业的资源、企业的组织等。
企业远景，是指企业对自身未来发展前景的描述，它体现了企业的基本价值准则。
个人使命感，是指个人认为自己具有一定能力、能够完成某项任务，从而使自己与他人受益而产生的责任感。
三、企业经营理念，描述了企业为什么会存在，以及企业如何通过营利而生存下来。
企业优势和劣势分析，又称作“企业全面扫描”，是对企业独特的阐述，企业的独特性对企业可能是一种优势，有可能会对其他的发展形成一种限制，它体现了一个企业与其他企业的不同。
四、企业文化价值观。
1、企业文化，是指企业的共同价值体系，它源于企业价值观。企业价值观是企业经营者优先考虑的事情，它是在道德准则基础上作出的评价。企业文化和价值观是企业中最能持久存在的事物。
2、企业的社会责任，是指企业为社会所能承担的义务与责任。其本质上是一种企业自身对人类社会的建设和发展所承担的义务，是社会对企业组织的外在要求。
3、企业社会责任的意义：
第一，满足观众利益；
第二，增加企业利润；
第三，承担道德义务；
第四，企业自觉行为的形成；
第五，为社会发展做出更大的贡献；
第六，责任感逐步形成；
第七，符合股东利益；
第八，塑造良好的现象。
4、企业对环境的责任
第一，企业要在保护环境方面发挥主导作用，一要保护自然环境，二要保护人文环境。
第二，企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要物件。
第三，企业要承担起建设环境的重任。
5、企业对员工的责任
第一，注重员工的身心健康，定期做职业身体检查。
第二，定期或不定期地培训员工，合理安排工作岗位，做到人尽其才，才尽其用。
第三，建设企业的文化氛围，营造良好的工作环境。
第四，建立公平竞争的企业制度，让优秀的人才脱颖而出。
6、企业对顾客的责任
第一，提供安全的产品，保证顾客的权利。
第二，提供正确的产品资讯。
第三，提供良好的售后服务。
第四，提供必要的产品使用指导。
第五，不将自己的主观臆断强加给顾客，赋予顾客自主选择的权利。
7、企业对竞争对手的责任
第一，参与有序的市场竞争，比拼技术与实力。
第二，不搞阴谋诡计，不搞恶意竞争。
第三。，处理好同竞争对手之间的关系。
8、企业对投资者的责任
第一，保证投资者对企业经营管理的权利。
第二，保证投资者的股权收入。
9、企业对社会的责任
第一，认真纳税，承担法律责任与义务。】
第二，吸纳更多的就业者，为社会和 *** 减轻负担。
第三，建立和推行企业的社会政策，关心社会生活。
第四，参与社会公益事业和社会福利事业。
第五，支援灾区，救助贫困者。
第二章
1、自我管理的四个要素：
第一，设计个人愿景规划；
第二，建立个人行为准则和价值体系；
第三，制定维护个人行为准则、实现愿景规划所必需的原则；
第四，寻找一位（至少一位，多位更好）自己能够信任、愿意对其负责的人，我们可将他（她）称为责任伙伴。
2、个人愿景，是一个人对自己未来的憧憬、追求，是对自己未来的期望。三个特点：明确的假定、详细的规划、具有鼓舞性。
3、时间管理的是四个步骤，即时间管理四步曲：
第一，树立明确目标
第二，制定行动计划
第三，分清轻重缓急
第四，合理安排时间
4、目标管理的三个层次：企业远景、企业具体目标、员工的任务。
第三章
1、市场营销的概念
广义：市场营销，是指与市场有关的一切人类活动，即以满足人类的需求和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动。
狭义：市场营销，是指企业为实现市场价值所做的一切工作。
2、市场，是指具有特定需求和欲望，愿意并能够通过交换来满足这种需求和欲望的全部的潜在顾客。
三要素：人、购买力和购买动机。
3、顾客价值，是指顾客效用与顾客成本的比较，从而形成顾客效用率。顾客价值是顾客让渡价值的基础。
4、规划新业务
战略规划的方向有三种：
第一，密集型增长战略。管理机构首先要考虑在现有市场上，是否可以通过扩大原有的业务而使企业的市场份额（市场渗透）得以扩大；然后考虑能否为现有产品找到或开发新市场（市场开发）；接着考虑能否开发对现有市场具有潜在利益的新产品（产品开发）；最后还要检查是否有机会为新市场开发新产品（差异化）。
第二，一体化增长战略。一项业务的销售额和利润额可以通过在产业内的后向、前向一体化（纵向一体化）和横向一体化而得到增长。
第三，多角化增长战略。主要有：同心多角化、水平多角化、多角化战略。
5、4P理论：市场营销组合式企业战略的一个重要组成部分，是企业为了满足目标市场的需要而对企业可控制的变数进行的组合，是企业实现营销目标的一整套营销工具。其内容包括：产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promation）。从而形成4P组合，反映的是销售者能影响购买者的营销工具。
6、市场细分，是指根据消费者和使用者的需求及购买行为的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干需求大体相同的小市场的过程。
市场细分的目的：
第一，当企业研制开发一种新产品时，为产品设计提供依据
第二，当企业准备把某种已在经营的产品打入新市场时，为选择新市场和制定相应的营销策略提供依据。
第三，当企业现有市场出现竞争者，或经营出现问题时，为探索市场变化，制定新的营销策略提供依据。
市场细分的意义;
第一，有利于深入研究和认识市场。
第二，有利于企业发现市场机会。
第三，有利于企业所处营销组合的确定。
第四，有利于提高企业的经济效益。
如何进行市场细分?（即市场细分的程式）
第一，调查阶段
第二，分析阶段
第三，描述阶段
第四，筛选阶段
有效市场细分的特征:
第一，可测量性
第二，可盈利性
第三，可进入性
第四，可区分性
第五，可行动性
7、产品，是指人们通过购买行为所获得的满足。
产品整体，是指提供给市场，能够满足顾客某种需求和欲望的任何事物。它包括核心产品、形式产品和附加产品。
核心产品，是指顾客购买某种产品时所追求的利益，是顾客真正要购买的东西，是产品整体概念中最基本、最主要的部分。如购买洗衣机、照相机等
形式产品，是指顾客需求的不同满足形式，是核心产品的全部外部特征，是企业向市场提供的实体和服务的形象。主要包括：产品质量、特色、款式或式样、品牌、包装等。
附加产品，是指顾客购买产品时，随同产品所获得的全部附加服务和利益，包括：提供信贷、免费送货、售后服务、安装、维修、保养等。
8、产品的经济生命周期也叫产品的市场生命周期，是指产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命回圈过程。
产品生命周期的阶段及特征：
第一，介绍期，是指新产品刚刚上市的最初销售阶段。其特点是：顾客对产品不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低；为了扩充套件销路，需要企业投入大量的促销费用对产品进行宣传；在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。
第二，成长期，是指产品转入成批生产和扩大销售的阶段。其特点是顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大；产品已具备大批量生产的条件，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升。
第三，成熟期，是指产品进入大批量生产，市场处于激烈竞争的阶段。其特点是市场需求趋向饱和，潜在顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降；竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。
第四，衰退期，是指产品已经逐渐老化，转入更新换代的阶段。其特点是顾客的消费习惯发生改变，转向购买更新的其他产品；销售量迅速下降，甚至出现积压；市场竞争表现为价格竞争；企业获利很少，甚至亏损，部分企业因无利可图，被迫退出竞争。
产品生命周期的阶段策略：
介绍期：
第一，快速掠取策略
第二，缓慢渗透策略
第三，快速渗透策略
第四，缓慢渗透策略
成长期:
第一，改进和完善产品
第二，开拓新市场
第三，树立产品形象
第四，增强销售渠道的功效
第五，适时降价
成熟期：
第一，市场改良
第二，产品改良
第三，市场营销组合改良
衰退期：
第一，维持策略
第二，集中策略
第三，收缩策略
第四，放弃策略
9、新产品，是指产品整体概念中任何一部分的创新、变革和改变。型别有：全新产品、个新产品、改进产品、新牌子产品。
10、产品组合，是指企业对购买者提供各项产品大类及产品专案的总称，即企业生产和经营所有产品的有机组成方式。
产品组合的衡量标准：产品组合的广度（宽度）、深度和密度。
产品组合的调整策略：
第一，改进现有产品组合，运用波士顿咨询公司的方法或通用电气公司的方法对企业产品大类进行分析，确定产品调整的方向；
第二，开辟新的产品大类，依据企业任务、条件以及市场需求状况创新产品，增加产品组合。
产品组合决策：
第一，扩大产品组合
第二，产品大类延伸
第三，缩减产品组合
11、企业定价策略;
第一，撇脂定价策略
第二，渗透定价策略
第三，满意定价策略
12、渠道，是指产品从生产者手中转移到消费者或使用者手中的过程中所经过的通道。包括4层含义：一，起点是生产者；二，终点是消费者或使用者；三，渠道的积极参与者是各种型别的中间商；四，渠道中产品的转移以所有权的转移或拥有产品销售权为前提。
13、现代营销方法：
第一，概念营销
第二，深度营销
第三，体育营销
第四，整合营销
第四章 客户关系管理
1、如何贵客户进行分类？
根据国购买目的与方式的差异，可以将客户分为三类：
第一，消费者客户，也称为终端客户
第二，商业型客户，也称为企业客户
第三，企业内部客户
2、如何维护客户关系？
维护客户关系的四个步骤：
第一，收集客户的详细资料，进行差异化分析；
第二，了解客户的产品需求，提升客户满意度；
第三，分析客户对企业的价值，采取不同的维护策略；
第四，加强与客户的沟通，提高客户忠诚度。
3、如何让处理客户投诉
处理客户投诉的6个步骤：
第一，聆听客户直至他气消
第二，表示同情，换位思考，然后再确认细节
第三，拿出解决问题的办法
第四，确认解决问题的时间
第五，给客户回电并确认产品已经送出
第六，让投诉变得容易
4、明显差异与特别优势，是指你的企业所能够提供的产品或服务于其他竞争厂商所提供的相同产品或服务相比，所具有的明显的差异性和特别的优势。
第五章 企业资源管理
1、企业资源管理，是对企业所能控制的资源进行开发和利用的工作，使其发挥出能促进企业发展且不可替代的能量。
分类：人力资源管理、财务资源管理、环境资源管理
人力资源包括：智力资源（想法、精力、能量、远见、知识、能力、智慧等）和社会资源（社会关系资源、其他社会资源）
资金、债务、成本管理属于财务管理。
2、人力资源管理的过程：
第一，获取
第二，整合
第三，奖酬
第四，调控
第五，开发
3、员工绩效考核与评估
员工绩效考评，是指对员工工作成绩和效果的考察、核准与评定工作，以便为员工的薪酬、奖励、晋升等提供依据。
主要的绩效考评方法有：
第一，书面描述法
第二，关键事件法
第三，评分表法
第四，行为定为评分法
第五，多人比较法（包括：分组排序法、个人排序法、配对比较法、目标管理法）
4、财务管理，是对企业财务活动所进行的管理，是组织企业财务活动，处理企业与各方面财务关系的一项管理工作，是企业管理的重要组成部分。
企业的财务关系，包括企业与国家的财务关系，企业与其他投资者之间的财务关系，企业与债权人之间的财务关系，企业与债务人之间的财务关系，企业与职工之间的财务关系。
直接成本包括：劳动成本和材料成本
间接成本包括：房屋成本等和管理费用
第六章 企业专案运营
1、专案管理，是指对专案执行的所有方面进行的计划、监督、调控，同时激励相关人员按照规定的成本、质量、绩效要求等，准时实现专案目标。
专案管理的特征：
第一，专案管理的复杂性
第二，专案管理的创造性
第三，专案管理的组织性
2、如何成功地组织或实施一个专案？
专案，是指有明确的开始时间和有一系列的标准来确定什么时候根据设想来完成任务。
专案的发展阶段包括：专案筹备阶段、专案计划阶段、专案实施阶段、专案试运营与评价阶段。
第一，筹备新专案。
一、认识专案计划的重要性
二、了解专案成功的8要素
三，了解客户的商业目标
四、专案界定
五、组织专案团队
第二，专案运营
一、专案规划与进度控制
二、费用估算与成本控制
第三，专案控制与专案汇报
第四，专案质量管理
第七章 企业绩效管理与考核
1、绩效管理，是管理的一种，是管理者对员工的工作目标、完成标准进行计划、协调与控制的过程。通常由四个步骤组成：绩效计划、绩效指导、绩效考核、资讯反馈。
发展的均衡性，是指当我们发现企业人力资源与其他非人力资源之间的关系处于理想状态时所获得的收益
创新能力，是指企业寻找完成任务或达到企业目标新途径的能力。
2、关键绩效考核指标，是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。
关键绩效考核指标体系设计的程式：即步骤
第一，确定工作产出
第二，建立评估指标
第三，设定评估标准
第四，稽核关键绩效指标
设定关键绩效考核指标的原则：
第一，具体原则
第二，可衡量原则
第三，可实现原则
第四，现实性原则
第五，时限性原则
关键绩效考核指标设计的基本方法：
第一，“鱼骨图”分析法
第二，“九宫图”分析法
“鱼骨图”分析法的主要步骤：
第一，确定个人或部门的业务重点
第二，确定义务标准
第三，确定关键绩效指标，判断一项业绩标准是否达到了所要求的水准。

企业运营与发展怎么学

第一章
一、企业发展战略，也称战略，主要是指企业为了保障其生存与发展而做出的具有长远性、全域性性的谋划。
有两个基本特征：整合性与均衡性。
意义：
第一，有利于员工更好地设计个人职业发展蓝图；
第二，有利于提高处理问题的能力；
第三，有利于减少企业资源的消耗。
二、企业战略的整合性，是指战略要涵盖企业经营活动的各个方面，包括企业所处的市场环境、客户的要求、企业的资源、企业的组织等。
企业远景，是指企业对自身未来发展前景的描述，它体现了企业的基本价值准则。
个人使命感，是指个人认为自己具有一定能力、能够完成某项任务，从而使自己与他人受益而产生的责任感。

电大12春企业运营与发展作业

《企业运营与发展》作业1、2、3、4
内容预览：
作业1参考答案 一．名词解释 1．企业发展战略：P7指企业为了保障其生存与发展而做出的具有长远性、全域性性的谋划。 2．企业发展战略规划：P5是指企业经营者运用系统的思维模式，将企业的各项业务活动作为一个整体通盘考虑后，作出相应战略决策的过程。 3．个人愿景：P34是一个人对自己未来的憧憬、追求，是对自己未来的期望，包括了个人生命中的情感、幸福观以及精神寄托等最重要的内容。 二．简答题 1．简述企业发展战略规划有哪些方面？P5
审计报告的标题统一规范为（）。
A. 审计意见
B. 审计报告
C. 审计记录
D. 审计工作底稿
满分：4 分
6. 被审单位个别会计处理方法的选用不符合一贯性原则，注册******应出具()审计报告。
A. 保留意见
B. 无保留意见
C. 否定意见
D. 拒绝表示意见
满分：4 分
7. 注册******对被审计单位实施销货业务截止测试，主要目的是为了检查（ ）。
A. 年底应收账款的真实性
B. 是否存在过多的销货折扣
C. 销货业务的入账时间是否正确
D. 销货退回是否已经核准
满分：4 分
8. 采用监盘法一般能取得较为可靠的()**据
A. 实物
B. 书面
C. 口头
D. 环境
望采纳

企业不承担社会责任会产生什么后果?

后果很严重啊，一两句肯定说不清楚

中国企业当中有多少企业愿意承担社会责任的？

这个概念很大，解决劳动力算不算是承担社会责任。交税纳税算不算。只是献爱心，做好事。做也行，不做也不能说企业没有社会责任，因为社会是个大概念。有些企业为了扬名也会做出献爱心的事情，然后大力宣传。也有些只是默默的做。

企业承担社会责任对于企业管理有什么意义？【答的好有加分啊】

1、提升企业知名度和品牌价值；
2、完善企业发展机制，为顾客提供优质服务。

应采取什么方式促使企业承担社会责任？

国家立法是最有效的方法.比方说节能减排标准.
还有社会舆论和媒体的压力都会起到效果.
大公司为了企业形象和公司长期发展都会塑造其企业形象,发起募捐等活动来增加公司的价值.

企业运营是什么

企业运营，通常指一个公司的运作、管理；
企业运营，是英语译成，中国人一般叫企业管理。
企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果；从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。

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