美团创始人王兴的父亲

美团创始人王兴的父亲

王兴的老爸是王苗。是个个子不高的福建男人，在龙岩市永定县开设了一个年产200万吨水泥的现代化水泥厂。总共投资6亿元，他是大股东兼董事长，占有40%的股份。

王兴，人人网(原校内网)创始人，饭否网总裁，美团网创始人兼CEO。1997年，王兴从龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业于清华大学。

王兴：浪潮之巅的连续创业者

一股作气看完了《九败一胜》，发现王兴真的是一个魅力十足的企业家，民主、自由的家庭环境造就了他好奇心强、爱钻研的性格，与父亲相似的敏锐的商业嗅觉也使得他能多次精准的踩在互联网创新的浪潮上，而他正直、诚实的价值观则吸引和打动了一群优秀的人才聚集在他周围。虽然这本书讲的是他创业的历程，但我看到的更多是他本人在面对互联网的兴起、连续创业的失败、千团大战的激烈竞争时，表现出来的超越常人的理智与对事物本质的深入思考。

我分为王兴创业之路、千团大战下的美团、王兴和他的团队三部分来聊聊我对本书的理解。

校内网是类似于Facebook的校园SNS网站，它是王兴和自己清华的同学王慧文、赖斌强在2004年至2005年以平均2个月换一个创业项目的频率尝试出来的。最初只在清华、北大、人大三所学校做推广，通过学生节门票抽奖活动、大巴接送学生活动拉了近9000名新用户，后期校园大使推广和视频植入广告为校内网带来了更多用户，最多的时候用户达到了一百万。

更多的用户意味着需要更多的资源投入，也意味着需要融到更多的资金，但当时王兴的创业团队都是十分青涩的理工男，尽管有资本对他们感兴趣，但他们在如何向投资人表达校内网的商业模式上还没有想的特别清楚，导致百万美元的投资流入竞争对手的手中。

校内网的产品和团队很优秀，资金链断裂是此次创业失败的最大原因。

饭否网是类似于Twitter的熟人社交网站，用户在网站发布140字内的文字。王兴认为这种轻便的模式可能会重新定义互联网信息的传播方式，因此与清华的学弟穆荣均开始了自己的第二次创业。饭否网于2007年5月上线，王兴通过自己的个人影响力为饭否网积累了初始用户。

王兴团队在推出饭否网的同时还推出了海内网，主要面向白领人群，用户可以在发布短文的同时为其配上图片、音乐等。海内网于2018年初上线，媒体关注度很高，用户反映也很好，但“树大招风”，竞争对手也如雨后春笋般冒出，其中开心网通过抢车位、偷菜等小游戏满足了大众用户的需求，成为2008年最火爆的社交网站，导致海内网的影响力迅速下降，最终错过了这个市场。

在王兴团队忙于海内网的时候，饭否网自然生长且用户质量很高，用户量突破100万。由于其强即时性的特点，很多群体事件都会在饭否网上传播，导致大量自由言论涌入，最终由于某些原因被叫停。

海内网拥有优秀的团队和充足的资金，但产品拖了后腿。

饭否网拥有优秀的产品和团队且资金充足，但由于涉及敏感问题被叫停。

有了之前多次失败的经历，王兴创业之路上量的积累引发了质的飞跃----理论水平突飞猛进。他提出了“四纵三横理论”、“三高三低理论”等，奠定了美团战略方向的基调，同时在千团大战中始终坚持“消费者第一”的原则，最终熬过了资本寒冬，成为为数不多活下来的团购网站。现在美团已经发展成为吃喝玩乐一体的综合型团购平台，业务涵盖餐饮、外卖、到店、酒旅、单车、买菜、电影等多个领域。

美团的成功离不开王兴对团购本质的正确认知，离不开其背后精英团队的鼎力协作，在产品优秀、团队优秀、资金充足的前提下，美团的成功是必然的。

2008年团购网站Groupon的推出，给了王兴接下来创业方向的灵感。Groupon认为商家第一、消费者第二，但王兴确认为消费者第一、商家第二，必须依靠大量消费者购买才能维持团购的模式。

他对于团购网站最初的理解建立在“四纵三横理论”上，他将团购放在社交和商务的交叉点上，认为团购的盈利来自于商家减少的广告投入，这也是美团运营的理论根基，也因为这个理论，美团网始终走在一个正确的发展道路上。

2010年至2011年上半年，团购是最火爆的创业领域。美团于2010年3月4日上线，同月上线的还有竞争对手窝窝团、拉手网、24券网，可见美团的竞争压力有多大。 

2012年，基于“四纵三横”理论，王兴又提出了团购网站的“三高三低理论”，这套理论是美团网区别于其他网站的根本原因，它就像一个基本原则，当美团的发展遇到问题的时候，一切以此原则为基础进行处理，

在这套理论里，客户第一。商家和消费者都是美团的客户，但当二者的利益起冲突时，一定要把消费者的利益排在第一位，因为没有消费者，商家就不会使用美团。在这套理论的指导下，美团推出了“过期未消费包退”政策，建立了“呼叫中心”，推出了“商家半自动结款系统”等，这些现在看起来理所当然的事情，是当时的美团在“消费者第一、商家第二”的价值观指导下作出的推动行业向低成本、高效率方向发展的创新举措。

虽然美团有正确的价值观和创新能力，但“千团大战”的初期靠的是资本力量的推动，如果没有在各大城市开设分站的能力，再好的产品也推广不出去。因此，相比于获得5000万融资、到处烧钱扩张的拉手网，美团的扩张节奏相对缓慢。除了拉手网这个劲敌，窝窝团的重金挖人策略也给美团带来了巨大的压力。

竞争对手的激进策略让美团内部士气低落，但王兴及高管团队一致认为资本寒冬即将到来，不能盲目跟随竞争对手加入这场疯狂的烧钱盛宴，坚持做正确的事情：做好产品才是最重要的。

果然如王兴所预料的，资本市场在一个多月后崩盘，整个行业进入寒冬，盲目扩张的拉手网开始收缩、到处挖人的窝窝团也爆出人心不齐的问题。美团虽然没有快速铺开业务，但却稳扎稳打的磨出了一个好产品，当竞争对手开始收缩时，美团吹响了进攻的口号，用不到两个月的时间成为了行业第一。

从上文王兴的创业史可以看出，他不是天才，也不是每一次创业都成功。长期专注于研究互联网，喜欢通过读书、查资料、与人交流来学习的他，通过广泛吸收知识，再思考分析，建立起了一套自己的方法论，然后通过尝试和实践，提高了自己的判断、思考能力，最终才取得了美团网的巨大胜利。

这种特质的形成与他的家庭环境是分不开的。王兴的父亲王苗是乘着改革开放的东风，通过经商积累大量财富的人，他出生于知识分子家庭，因此他对于家庭教育的态度是宽松、民主的。王兴在这种氛围下，从小就养成了独立、有想法、对世界充满好奇的习惯。在成长的过程中，他又形成了诚实、正直的价值观，这种价值观投射在他的团队建设上，使得他吸引了一批优秀的人才聚集在他周围。

穆荣均，美团联合创始人兼技术副总裁，王兴在清华的师弟，他说王兴身上有一种可贵的品质，希望做有利于社会，有利于合作伙伴，有利于自己的事，这听着有点虚，但正是王兴的这种态度打动了穆荣均。

杨俊，美团联合创始人，王兴在清华的师弟，他说王兴对创业非常执着，不轻言放弃，是主心骨，抵御了很多风浪。他很讲信用，相信自由民主，注重逻辑分析，凡事想清楚了才动手。

付栋平，美团联合创始人，他说自己一直跟着王兴是因为认可他这个人，相信王兴的眼光和判断力；王兴对互联网有热情，有眼光，能力很强，能够很深刻的理解一件事情的本质。

杨锦方，2010年加入美团，他认为王兴的优势是远见，王兴能够看到未来很长时间的图景是什么样子的，这种远见和洞察能力非常难得，只要时间合适，就可以迸发巨大的力量。

可见王兴通过个人魅力吸引到了大批优秀、忠心的人加入自己的创业团队，又通过以身作则将公司的使命、愿景、价值观传递给周围的人，大家认同他的理念，就会心往一处想，劲往一处使，整个团队的凝聚力就会提升，做起事来也劲头十足。

可见正确的价值观会吸引价值观正确的人，别人挖都挖不走。

王兴除了是一位优秀的企业家，还是一位优秀的产品经理。他关注的已经不是用户体验做的好不好的问题了，而是做什么东西有前途的问题。

他的身上有很多值得产品经理学习的特质：

（1）对新鲜事物的强烈好奇心：“他的电脑常常同时开十几个浏览器，不断的看，不断的研究，什么东西一出来就马上去涉猎”。产品经理就是需要有这种好奇心，因为互联网公司的威胁往往不是来自竞争对手，而是一种新产品、新服务或新的商业模式，产品经理需要时刻保持对外界新事物的关注，思考新事物对本产品、服务、行业的影响，就像王兴说的，“我们要自己革自己的命”。

（2）对细节极致要求：例如画同一个东西，他对按钮的位置要求是像素级别的，有点偏向于乔布斯式的极端完美主义。产品经理也要对产品有这种极致的要求，因为一堆平庸的东西堆在一起就是一个平庸的产品，而一堆极致的东西放在一起才是一个极致的产品。

（3）获取和整合信息的能力：王兴常常会去见各种老板、CEO，与他们交流，获取信息，快速整合并判断下一步的趋势是什么。虽然产品经理没有机会天天见CEO，但他却需要见研发、运营、设计师，在产品设计、研发过程中往往会遇到各种阻力，需要产品经理做的就是整合信息从而作出最佳决策。

（4）极度理性：2011年千团大战之时，当所有的竞争对手都在烧钱打广告、挖人的时候，只有美团不动声色的按照自己的速度发展，员工都差点以为公司要倒闭了。美团之所以能按兵不动，是因为王兴知道这种方法是行不通的，寒冬早晚会到，最重要的是保证资金链的稳定。所以他并没有被竞争对手带跑，而是理性的按照自己的步调发展，静待寒冬到来。这种极度理性是一个产品经理需要学习的能力，因为情绪、感性是最容易影响决策的东西，而这些都是事物的表象，真正的逻辑、本质隐藏在表象之下，只有保持理智和冷静的分析才能让我们看到本质。

（5）前瞻性：“与国内其他人相比，王兴的眼光是全球性的，不是紧盯着中国”。回顾他创业的历史，无论是校内网、饭否网还是美团，都不是创新产品，而是模仿国外的，但他就是能观察到这些有潜力、有未来的新产品，并且能实施行动，这是很多人都不具备的能力。一个产品经理也需要有前瞻性，这可以帮助我们站在更高的视角判断什么领域、行业、公司是有发展潜力的，在择业的时候选择一个有潜力的公司，能够帮助产品经理有一个更好的发展前景，就像那句诗词所说：“好风凭借力，送我上青云”。

美团的成功有时代的因素，有人的因素，但最大的影响因素还是王兴。

王兴发现了这个机会，把握住了这个机会，想清楚了团购的发展模式，也吸引了对的人一起创业，作为美团的主心骨，王兴功不可没。

最后用王兴的一句话结尾：对未来有更多的信心，对现在有更多的耐心。

美团王兴面相分析

王兴面相最突出特点，额头高而异常饱满。
主家境好，能得父母助力，王兴的父亲九几年即开始创业，2003年与人合伙投资6亿办了一个水泥厂，而王兴到2005年，开始创立校内网。王兴眼有神光，鼻型好，2019年为虚岁四十一岁，开始走鼻运，前途无量，互联网巨头TOP5，相信未来美团始终会占据一席之地。
王兴的面相长的最好的几个部位就是：第一，额头有贵骨，第二，鼻子像龙鼻，第三，下巴厚实饱满！额头哪里有贵骨呢？就是额头前面的天庭骨饱满圆润，跟李嘉诚的额头如出一辙，他们年轻时候的前额真的很像，只是李嘉诚现在老了，额头显得更饱满宽广，我相信等王兴老了，他的额头会跟李嘉诚的越来越像。
我们看王兴华经历：1979年出生的他被保送到清华大学，2004年，在他25岁时中断美国博士学习，回国开始创业，做的第一个项目叫“多多友”，之后做过“游子图”，校内网，饭否网，海内网，2010年31岁时创办美团网，到现在41岁，这么年轻就已经名利双收了，确实算早年得志的运程！但他的鼻子山根部位比较低，所以可以知道他也是来自农村的，同时这也是他运势比较低的地方，所以在走这个地方的运势，也就是他四十一二岁的时候会容易遇到事业相对的低谷期！不过他的鼻子长得像龙鼻，特别是准头有肉，所以过了那一两年低谷期之后，他的事业会进一步的提升和发展，直到晚年都不错。

美团融资历程【美团网创业历程励志故事】

创业投资的退出环节是整个创业资本市场正常运转最重要的一个环节。下面我就为大家解开美团网创业历程，希望能帮到你。

美团网创业历程篇一毕业后拿到全额奖学金去了美国特拉华大学师从第一位获得MIT计算机科学博士学位的大陆学者高光荣。

2011年4月20日晚上9点，我在位于北京中关村五道口的“赛百味”店里等王兴。他匆匆赶来，落座之后急忙点了一份三明治，三口并两口地吃掉。“赛百味”是从“Subway”翻译过来的。就和每日飞驰穿越城市的地铁一样，这家来自美国的三明治连锁店，也是快节奏城市生活的标准配置。它提供简便的三明治给忙忙碌碌、无暇顾及美味、只需填饱肚子的白领们，以及像王兴这样的创业者。

这次采访直至11点结束。在两小时内，王兴中途接了一个电话，长达40分钟。3月17日我第一次采访他，他接了8个电话。比起我过去采访的企业家来，王兴还属于草创阶段。他不仅会自己回复记者采访的短信;而且还不能错失每一个电话。

目前，这位年轻的创业者每天睡眠时间是五六个小时，去外地出差基本上是当天往返，一点时间都不能浪费。他的母亲曾到北京来照顾儿子的生活，常常是她做好了饭，儿子却晚上12点才回来。有时候她一觉醒来，发现凌晨三、四点王兴还在网上工作。她很担心儿子的身体：“龙岩人有喝汤的习惯，但他长期顾不上。他是事业型的，不是享受型的，停不下来。”

这个时刻，王兴必须争分夺秒。

王兴出生于1979年，这位32岁的年轻人却有8年的创业史。2003年，他中断在美国特拉华大学的学业，回国创业至今。在他的手上相继诞生了校内网、饭否网、美团网等。如同美团引领了团购风潮一般，前两次创业分别也引领了校园SNS、微博的风潮。

他拥有异乎精准的眼光，清华科技创业者协会首任会长、百合网副总裁慕岩认为王兴更适合做天使投资或VC，因为他超乎常人的敏锐，能让他迅速判断出哪种模式更具有前景。但另一方面，他屡受挫折，校内网因融资失败、资金链断裂而卖给了千橡互动集团董事长陈一舟。陈一舟接手之后，从软银孙正义处融来4.3亿美元。而饭否网在2009年7月7日因为某些敏感的问题而被关闭，直至505天之后才开放，那时天下已经大变，新浪微博风生水起。

之后，他创办美团，并成为时下火热的团购行业的领先者之一。其公布，2010年销售额达2.3亿元，今年的目标是16亿元。这如同大跃进时代的高调，在外界看来并非是夸夸其谈。现有的榜样摆在美国：作为团购网站的鼻祖，Groupon创建于2008年11月，2009年营收3000万美元，到2010年这个数字变为7.6亿美元。去年曾传出谷歌花费60亿美元收购Groupon的流言，但是最终没有实现。而有关这家公司最新的新闻是，它启动了IPO，估值150亿-250亿美元。

王兴恰好是把Groupon引进中国的第一人——他以其为模板，创办了美团。此后，如雨后春笋，冒出了数千家团购网站。这场“千团大战”，让人联想到前几年的视频行业。继视频之后，团购是最清晰的互联网商业模式。比起视频需要耗费数亿元烧带宽、烧版权的高门槛来，团购门槛低得几乎不存在。同时，它是互联网极少见的，预付费、能见到现金流的商业模式。可以想象，创业者与投资者是如何在这杯“团购”的美酒里醺醺然。

也如同视频网站一样，团购也面临着残酷的洗牌。在多位互联网观察家眼里，全国性团购网站可能会剩下三四家大的，比如美团、拉手网以及进军中国的高朋(Groupon)。

王兴必须马不停蹄，必须始终保持优势，一直笑到最后。毕竟，这是他创业以来前景最明朗的一次。

2003年冬天，王兴向博士导师请了个长假，回国创业。此前，他写邮件给自己的伙伴王慧文、赖斌强等人，描述了美国SNS的发展情况与前景。当时六度空间理论正流行，这个理论假设通过最多六个人，你可以认识任何一个陌生人。王兴算了算，他还真能通过六个人找到总统。这一理论也成了他做 SNS的基础。

王兴的回国，成为这群伙伴共同创业的引爆点。“大家心里都有朦胧的创业想法，这是迟早的事。如果没有引爆的话，可能会迟几年才发生。”赖斌强说。当时，王兴与导师请了长假，不算完全退学。与王兴同读清华的王慧文彻底退学了。

王兴父亲支持了他三十万元，赖斌强和王慧文也各自借了十多万。这三位“不老实读书、找工作，整天尽瞎折腾”的年轻人，在清华附近的海丰园租了一套138平方、三室一厅的房子开始了创业。在三十来平方的客厅里摆了六张桌子，每人一张桌子，面对面工作。每人一个卧室，睡的是一百多元一张的折叠床。房间没有暖气，冬天只有小小的取暖器供暖，不顶事。王慧文说：“关于海丰园的回忆，在赖斌强的心里都是冷的。”

除了冬天有点难熬，他们过得很快乐，照王慧文的话来讲，就是“典型的无产阶级，没有什么可失去的，心态非常好”。他们每晚做到一两点钟，早晨八九点起来，牙都不刷直接干活，中午饿了再去刷牙吃午饭，每个周末会有一天去爬山，另一天就讨论手头做的东西。

他们林林总总尝试了十几个项目，包括SNS网站“多多友”。当时他们对SNS的理解还停留在六度空间理论上，比较教条，没有很深入地去理解社交平台。从最开始高亢、兴奋的情绪，在做了十几个项目之后有点低落。“最困难的是迷茫，脑子里有隐隐约约的前进方向，但怎么试都没有什么反应，明明知道那里有一个矿，但这里挖，那里挖，都挖不出来。”赖斌强说。夜深人静的时候他躺在床上想着创业的事，有点儿着急。

多多友用户增长数字不理想，他们意识到多多友对人群没有任何区分，看似包容得很多，其实什么都包不到，转而讨论校园SNS.他们隔一段时间就讨论一次，想法慢慢清晰起来。

2004年2月4日，Facebook成立。谁也不知道这个毫不起眼、仅向哈佛学生开放注册的网站，后来会具有这么大的影响。2005年夏，王兴发现了Facebook的存在，他们再次就校园SNS这个话题讨论的时候，决定模仿Facebook做一个校内SNS.

美团网创业历程篇二他是人人网的创始人，却没能等到网站上市收获财富。他推出了中国大陆第一个微博网站，却意外关停被新浪抢夺先机。他被业界称为“史上最倒霉连环创业客”，却屡败屡战。他就是美团网CEO王兴。

这个来自福建龙岩的大男孩儿，一直是传统意义上的“三好学生”。1997年，他被保送到清华大学电子工程系无线电专业，毕业后拿到全额奖学金，去了美国特拉华大学读硕士。2004年，他毅然中断学业回国创业，先后创办校内网、海内网、饭否网、美团网等多家网站。一路走来，他始终扮演着创造者，却少有成为受益者，一次次失败，又一次次从失败中崛起，从崛起中发展，纵情向前，他始终充满激情。

美团网估值已达近百亿美金，至年底上市，市值可达150-200亿美金至今，王兴作为创始人兼最大个人股东，个人身家超过京东CEO刘强东的70亿美金，直逼互联网B.A.T三巨头，将成为福建新首富。

王兴的饭否签名是：“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”

创业十年，王兴用极客精神改变了商业，他同时也被商业所改变。

这十年，王兴在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长，而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训，他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。

王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场，当意见不同的时候，他会用讲道理说服你。在他的思考模式里，只有符合逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。

王兴认为，同行疯狂砸广告是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上，对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的优势。

王兴晒账户的方式是千团大战时代一场最漂亮的公关——美团在行业寒冬到来之际展示了自己健康的现金流，这其实也是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管理和综合运营效率。

“有一艘宇宙飞船要飞向无尽的太空，不一定能回来，你去吗?”

面对这个问题，王兴毫不犹豫地回答：“我一定去。”

多年以前，当有人第一次问王兴创业的优势是什么时，他愣了许久挤出两个字“勇敢”，2003年他中断美国特拉华大学的学业，拉着大学寝室上下铺的兄弟王慧文开始创业，不会编程就现学。每次都以失败告终。

2009年底饭否的一次年会上，王兴哭了。

当年7月8日，已经拥有百万用户的饭否网被突然关闭。起初，王兴以为过两天就好，多次辗转打听发现事情并不如他想象中简单。

王兴并没有放弃。一方面，他通过四处找关系试图恢复饭否的服务;另一方面，饭否的团队正在加紧完善产品，但做出的产品得不到用户反馈，没有一个人知道“饭否的明天会怎样”。直到那次年会，当巨大的未知感袭来，团队成员纷纷落泪，王兴也哭了，他开始一边等饭否一边尝试新商业。

与其说饭否败于政治上的天真，不如说是败于王兴的固执。即使面临对团队和事业的双重压力，他始终遵循内心。王兴知道自己做事的方式不够本土化，但依然不愿意去改变。饭否被关半年后，当科技媒体人程苓峰问他还能否重开，他回答：“关键取决于我能如何改变自己”。

当被问到王兴这些年的变化时，美团产品副总裁、王兴从校内网时代的创业伙伴王慧文意味深长地说：“人不经受什么大刺激，心里不会有什么变化。”

当问题被抛给王兴自己的时候，他半开玩笑答道“这10年我老了10岁”，随即他停顿片刻认真思考后又补充道，“变化还是来自身边人的感受会更明显。”

饭否被关闭的挫折是王兴创业10年一个不大不小的分水岭，也是一个影响深远的伏笔——在那之前的王兴是一个极客、一个连续创业者、一个认为极客天生改变世界，“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者;而美团时期的王兴则开始努力学习传统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知感、将极客理想与商业融合并互相激荡。

今天的王兴依然会不断说“凡是还没有被互联网所改变的行业，都即将被互联网所改变”。但是他会选择一种更加成熟的方式实现目标。

王兴的每次创业过程，都可以看成他观照自我和外界希望发生的某种变化：“创业对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。”这个奇妙的作用力正在发生：美团之所以能成功，不仅仅是因为王兴改变了商业，而在于他也被商业所改变。

两个王兴

在2005年底创办校内网之前的近两年，王兴折腾过“多多友”等好几个创业项目，也犯了很多错误。“那两年我们做了好多产品但从来没去推广。说好听点靠口碑传播，说难听点是压根儿不敢也不知道怎么传播。”王慧文说。

那时候的王兴还是一个典型的高智商工科男，他对一切有趣的新科技着迷并乐意动手;他相信0和1的二进制法则将改变世界;他还有一句名言，那就是“面对一件不满意的事情，有三种选择，一是忍耐，二是走掉，三是去改变它。”

创业10年，这个极客的王兴某种程度上一直没变，某种程度上也一直在变，他在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长，而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训，他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。

2005年底，当校内网上线的时候，王兴早已不是外界印象中那个“坐在电脑后面的键盘创业者”了。校内网初期就有300人的校园大使，在高校中做推广，以至于后来王兴美团时期的销售副总裁就是当初校内网线下推广团队的一员。“我觉得很多人误会我们，以为我们产品做得好，其实是推广做的好。”王慧文说。

就连王兴对于O2O的初体验也是始于那个看似纯线上创业的校内网时代。

校内网的早期没有任何收入，唯一一笔广告收入来自当时清华东南角的阿目眼镜。“现在回头看，他就是O2O——开在没什么客流房租便宜的六楼，依靠互联网来给他引流。”王兴说。

2006年，校内网因为融资失败，王兴被迫以200万美元的价格卖给陈一舟，两年之后，校内网获得了软银3.4亿美元的融资。今天去回顾那件事，王兴显得平静“员工是需要拿工资的，SNS前途非常大，但是需要时间很长，需要投入钱很多，可能没法直接赚钱。”

在一次次的磕磕碰碰中，另一个“王兴”不断变得强大。那个极客王兴保持着初心和永不停歇的折腾，另一个“王兴”则一直在学习产品之外从融资推广运营到管理的一整套商业智慧。青春永远不白费，所有的积累都是在为将来的爆发积蓄能量。

美团网创业历程篇三今年3月，为庆贺美团网三周年生日，王兴发了一条激励团队的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。虽然前两次创业都出现三年之痒，但现在他却将自己的创业时间轴延伸到十年。

今年34岁的王兴穿着白色T恤，牛仔裤，娃娃脸配着显著的大脑门，让人一看就觉得满脑子奇思怪想，某一瞬间你会觉得他看起来像是科幻小说里爱思考又长不大的小男孩儿。采访前，王兴还在紧锣密鼓工作：面试。扩张和招人一直是美团网三年来的关键词。

这是王兴第三次创业。2010年3月，王兴成立美团之时，团购鼻祖Groupon刚刚成立一年多。与篱笆网、51团购等中国早期团购网站相比，美团网专注的不是产品，而是针对本地白领阶层的生活消费服务，比如美食、电影、酒店、KTV。于是短短几个月时间， 美团网就成为中国团购行业第一名。

未命名

美好的时光往往短暂。那时，市场上的团购网站以每天10家速度迅速膨胀，一度发展到最高峰时期的5000多家，从百团大战到千团大战。2011年上半年，美团在对手激烈的竞争手段下从No.1的位子上掉了下来。2011年底、2012年初，疯狂进入、疯狂扩张之后，团购行业终于迎来拐点，大量团购网站开始裁员、关门，“那一年多其实是蛮煎熬的。”王兴对《中国企业家》说。

2011年一开始，美团就摊上件大事。2011年2月，知名冰激凌企业DQ与美团网合作不久，公开表示此次团购无效，但当时已有12003名团友以29元“抢”到了价值50元的现金券，却因此无法消费，投诉不断。 版权所有

那段时间，王兴和他的管理层团队不断开会讨论一个问题：客户第一是许多企业奉若圭臬的法则，但在美团网的业务里面，到底谁才是客户?有几类客户?如果他们之间发生利益冲突该怎么办?这些对于新兴的团购行业来说还没有标准答案。

在王兴看来，消费者是C端客户，商户是B端客户，他当然希望两方面都服务好，然而当二者利益发生冲突，需要在二者之间做出取舍时，王兴的选择是把消费者放在第一位。他们借机确立了美团网的价值观排序：消费者第一，商户第二，员工第三，股东第四。还有，“王兴第五”。

这样一来，具体问题的解决反而变得明朗。在与商家协商无果的情况下，美团网最终决定启动“先行赔付机制”以“倒贴”方式解决，一次性向会员返还50元至其美团网账户，再通过司法渠道与商家协调。

次月，美团网在成立一周年发布会上宣布了一项对其自身亦对行业影响深远的规定：为团购后未去消费的消费者全额退款。这种“自断其臂”的手段使得沉淀在美团网银行账户里的1000多万资金一下子没了，同行耻笑其哗众取宠，商家抱怨美团多事儿，但美团网没有动摇。“既然消费者权益排在商家前面，更排在美团网前面，那么退款这个事，属于消费者权益和美团网权益的冲突，必须做。”美团网副总裁王慧文对《中国企业家》说。

最终，有利于天平中弱势一方的规则慢慢被同行效仿，成为中国团购行业特有的一条行规，也使得美团网从恶性竞争的怪圈中跳了出来。

王兴觉得，如此决定本质上还是基于内心对互联网力量的相信， 他认为互联网在本质上极大降低了信息传播的成本，同时提高了信息传播的速度和幅度。“这时候你把精力、资源花在让消费者满意上面，获得更好的口碑传播，比打户外、车身广告更有效。”王兴告诉本刊，2011年、2012年第三方对团购网站消费者满意度调查的评分中，美团网连续第一名。

王兴

其实，王兴也曾有过踌躇。对手猛砸钱做广告，无论长期效果如何，至少短期排名冲上去了，一旦率先上市，整个市场格局就会发生大逆转。是和同行一样烧钱打广告，还是不计较特别短期的市场份额，去做一些没有短期回报又很辛苦的事情?比如花钱进行IT系统建设，解决扩张后的管理问题。这很让人挠头。

美团也曾疯狂过。2010年美团网的交易额有1.4亿元，到了2011年一下子冲到14.5亿，一年10倍的增长。这一年，美团网的团队大幅扩张，从 200多人扩张至2000多人，也是10倍。速度与激情中管理问题逐渐浮现出来。由于员工入职、离职是家常便饭，一度连王兴自己也不知道整个公司有多少名在职员工，到了6月他终于忍无可忍，告别区域经理发EXCEL统计名单的“手工”模式，上了一套专业人力资源的IT系统。

2003年，刚刚25岁的王兴中断了美国硕士学业，回国创立校内网，后因融资失败以200万美元贱卖给了陈一舟。一年后，王兴二次创业， 985 211大学名单，可惜的是，饭否网也未能走得更远。

“前两次我也是非常投入地做事情，但并不是你努力了，就一定能够怎么样。要做好一件事情，真的需要万事俱备，但把事情做砸的话， 大学校花校草，任何一个环节都可以。”王兴感慨说。正是基于这种冷静考虑，在百团大战千团大战中，王兴并没有大打广告，而是从外部招聘了许多IT工程师，持续在IT系统上投入。有趣的是，2011年竞争对手到处挖人，美团网被挖走的大部分是销售人员、区域经理，却没有IT工程师。王兴认为，挖走销售人员对业绩可以有立竿见影的提升，但建设IT系统是长期工作，会有指数级的提升。

除此之外，2011年下半年，当美团网将业务扩张到90多座城市时，还撤掉了三四座城市的业务，从开到关就两三个月。更重要的是，王兴花了半年多时间，补充管理团队，并且几次赴杭州，终于挖来了阿里巴巴副总裁干嘉伟，现在担任美团网的COO。

放下眼前的竞争，王兴还做了一些布局未来的事，比如美团网的移动战略也是在这一年起步，从2011年初王兴开始筹备移动开发团队，从安卓到iPhone、iPad的产品，推广、反复迭代。现在，美团网近半的成交行为都发生在移动端。

美团的第二轮融资也是在这一年启动。尽管团购是一个可以立刻产生现金流的商业模式，当时美团网的资金储备充裕——2010年第一轮融资时红杉投资的 2000万美元还存在银行账户上，但过去融资失败的经历使得王兴警醒：当行业寒冬来临时再融资就晚了。美团网在当年8月完成阿里巴巴、北极光、华登国际、红杉资本的B轮融资，总计5000万美元。比起竞争对手动辙上亿美元的融资，这还算克制。

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