约束理论名词解释(《The Goal》与约束理论（TOC）)
约束理论名词解释
导读：约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。
TOC基本概念
通俗的讲，TOC理论就如同木桶理论，即一个木桶能装多少容积的东西，就取决于最短的那块木板。换句话说，如果把任何一个组织看成是一个系统，那么这个系统的综合能力就取决于子系统或者系统中的某一个关键要素，它的能力直接影响着整个大系统的运作效能。约束理论就是一套专门发现约束、分析约束、解决约束的一套理论，通过不断的循环，不断的消除系统当前的约束或瓶颈，持续的改善现有系统，为企业増添活力，挖掘潜能，最后创造巨大的效益。
这TOC理论的体系中，有三个层次的理论发展，分别从宏观层、中观层、微观层三个层面，然后从各自的横向以及纵向发展，衍生出诸多能够解决实际问题的理论。归纳起来，本质上有三点：
（1）TOC理论就是一套解决约束的流程，用来科学地、系统地解答如下三个问题：
第一：改进什么？（What to change?)
第二：改成什么样子？（What to change to?)
第三：怎样促使改进得以实现？（How to cause the change?)
这种理解主要针对于阻碍发展的瓶颈因素的理性思索，上述三个问题是任何企业在流程改进时都必须经历的。
（2）T0C理论就是一套管理工具。
T0C理论是一门哲学，一门管理哲学，被广泛的应用于管理的五项基本职能，能够大幅度提高管理效能。例如：在有效沟通、双赢地解决冲突、团队协作、权利分配等方面有着广泛的应用。这种理解着眼于企业有效地开展日常管理工作，且日常管理工作是成功解决约束问题的必要条件和基础工作。
（3）T0C理论就是应用到特定领域的颇具创新性的实证方案。
这些领域包含生产制造、分销经销、营销销售、项目管理、企业运营方向的设定等等。这种理解主要着眼于T0C理论的实际应用研究。
约束的判定
TOC认定，对任何由多阶段构成的系统而言，若其中某个阶段的产出取决于前面若干阶段产出，则产出率最低的环节决定着整个大系统的产出水平。也就是说:一个链条的最终强度是由其最薄弱的环节决定的。在企业的整个运营业务流程中，只要存在限制企业去更大程度的増加有效产出环节，那么此环节就是“约束”。
一般而言，制造型企业的本质都是将原材料或半成品转化为市场所需的成品，其过程可看作一个转化系统。那么，在该系统中，产品所需的各种资源是关键，诸如人机料法环信六大资源。理论上讲，在设计企业的之初，需要使生产过程中的各阶段产能协调一致，达到产能平衡。实际上，这只是一个理想的目标，很难达到。因为，实际生产是一个动态的过程，随机波动广泛存在，能力平衡在实际运作中很难实现，或者说是达不到的。所以，在生产过程中肯定会出现有些资源负荷过重，变成了“约束”如此一来，任何一个企业的制造资源就只存在约束资源与非约束资源的区别。在制造业生产过程中，所谓“约束资源”是指实际生产能力小于或等于计划生产负荷的资源，这类资源限制整个出产产品的数量;其余资源视为非约束资源。要判别某资源是否为约束资源，应该从这类资源的实际生产能力与它的实际生产负荷来考量。前面所说的需求量不完全是市场的需求量，也有可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。
TOC的五层次结构
1. 理论核心层
其包含TOC理论有关企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等。
2. 管理技术层
TOC不但继承了早期的生产计划系统，并应用于生产制造行业，从而发展形成了一套思维流程(ThinkingProcess，简称TP)，能够广泛地应用于组织、企业乃至个人，以有效地识别和消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照一定的逻辑顺序，系统地回答了以下三个问题：改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？
3. 基础工具层
TOC十分注重顺利开展日常管理工作，把其当做成功消除“约束”的前提条件和基础工作。基于这点，TOC与诸多管理理论思想相互支撑，相互融合，如经典管理理论所提及的管理方法：如何有效地沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
4. 应用实践层
TOC理论在很多企业中广泛地应用，通过具体实际应用，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等各方面。
5. 支撑环境层
以TOC理论为管理思想内涵的管理软件己经在西方国家得到较广泛的应用。软件、硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。
TOC的五大核心步骤
第一步，找出系统中存在的约束。
企业想要増加有效产出，一般会考虑如下：
原料方面:即増加生产过程的原材料投入；
能力方面:若因某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，则需考虑这种资源；
市场方面:若由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场；
政策方面:找出企业内部和外部制约有效产出的各种政策规定。
第二步，找到突破这些约束的办法。
此时需要找出解决第一步中提出诸多问题的具体方法，从而实现有效产能的増加。比如，若某种原材料是约束，就需要想办法确保原材料的充分利用和及时供应;若市场需求是约束，就需要进一步扩大市场;若内部市场资源是约束，就需要采取相关措施来保证这个环节始终高效率运作。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高时，要采取下列行动：
（1）设置时间缓冲。适用于单件小批生产。即在瓶颈设备紧前工序完工时间与开工时间之间设置缓冲时间，来保证瓶颈设备不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设定，与非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的频率及企业除故障恢复正常生产的能力密切相关。
（2）在制品缓冲。适用于成批生产类型。其位置与数量确定原则与（1)相同。
（3）在瓶颈设备前设置检验环节。
（4）统计瓶颈设备的产出的废品率。
（5）找出废品的原因并解决它。
（6）对返修或返工的方法进行改进。
第三步，使企业的其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
这样，才可以保证系统其他部分与约束部分同步进行，进而充分利用约束部分的生产能力。正基于此，使得TOC不仅仅是一种制造理念，而且还是一种管理理念，可用于生产、财务、营销、采购等企业经营相关方面的协调。目前很多企业对这点不明确，即按照约束环节的生产节拍来调整整个生产流程的节奏。一般而言，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将无法给企业带来利润，取而代之的是更多的在制品、更多的等待时间和更多的浪费。而事实是，很多企业恰恰正在追求这些非约束环节的高利用率。
第四步，切实实施第二步中提到的措施，解决第一步的约束。
第五步，考虑人的惰性成为系统的约束。
每当解决一个约束后，要重新回到第一步，即开始新的循环。就像链条一样，若改进了其中最薄弱的一环，又可能产生下一个薄弱环节。也有可能“今天的解决方案恰好是明天问题之所在”也许为了解决一个约束采取一系列有效措施，倘若约束转移到其他环节中，那些措施对于新的约束可能会失去应有的作用。
《The Goal》与约束理论（TOC）
MBA《Operations Management》课程提及了一本很有名的书 《The Goal》 ，成书于1984年，作者是大名鼎鼎的TOC（Theory of Constraints）约束理论的提出者 —— 以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)。
这本223页的书，用小说的形式讲述一家工厂的厂长罗哥（Rogo）如何在一位物理学家钟纳（Jonah）的指导下将其起死回生的过程。 分享了如何有效管理一家工厂的基本框架，以及基于TOC的持续改进方法 ，对管理者非常有启发意义。本文按照原书行文顺序回顾了其关键内容，最后列出了12条个人反思。也许你看完这本书收获会更多，强烈推荐管理人员或者有志成为管理人员的同学阅读并交流。
主人公罗哥同学刚开始面临极大的挑战，如果在三个月之内不能将其持续亏损的工厂扭亏为盈，那么就会被他老板关闭。他在机场有幸遇到了钟纳并展开交流，钟纳从“工厂的目标是什么？”这个启发性问题入手，用苏格拉底式的方法指导罗哥，开启了整个拯救历程。
工厂的目标不是产品、会计指标、技术、人才、生产效率、产品质量等， 工厂的目标就是赚钱 ，前面列的都是达到目标的手段或者资源。怎么才能知道是赚钱还是没赚钱呢？由三个核心指标来判断。
Net Profit： 净利润。如果仅仅看净利润，只是一个绝对数字，一个投入100万的公司和一个投入50万的公司，如果一年结束后都赚了10W，哪个更赚钱呢？
ROI（Return On Investment）： 投资回报率，这是一个相对数字，如果净利润相同，那么ROI高的赚钱能力更强。
Cash Flow： 现金流，它是公司成败的关键。如果现金流低于红线，公司就无法支付工资以及其他任何需要使用现金的账单，公司也就完蛋了，就不用谈赚钱的目标了。
在工厂生产环境中，有三个指标会制约是否能够达到目标：
所以达到目标的方式： 增加有效产出，同时降低库存和营运费用。
下面回顾本书中的一些关键信息，也许逻辑上不够连续，但是可以帮助理解罗哥的奋斗历程，从而理解TOC的关键概念。
平衡工厂（Balanced Plant） ： 平衡需求与产出。这是很多工厂追求的，让市场需求与工厂产能匹配。
依存关系（Dependent Events） :一个事件或一系列事件必须等待其他事件发生之后才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的的事件才会依序发生。
统计波动（Staristical Fluctuation） :需求到来的不确定性。
罗哥带着他儿子以及十几个同学出去远足，在健行过程中的领悟：
“健行的目的不是比赛谁能够最快抵达终点，而是要大家一起到达终点。我们不是一群乌合之众，要等所有人都达到终点以后，我们的团队才算是抵达了终点。”
系统瓶颈 ： 贺比的速度决定整个健走队伍的速度，也就是有效产出，所以他就是系统瓶颈所在，因为他最慢。
如何帮助贺比卸下包袱从而缓解瓶颈？请将其背包打开，然后找出里面的物品，分担到其他人身上。
区分“瓶颈资源”与“非瓶颈资源”：
目标是平衡系统流量与市场需求，而不是产能。利用瓶颈来控制通过系统和流出系统的流量。所以有瓶颈未必是坏事，它们只是管理者需要面对的事实。
如何找到瓶颈？
如何利用瓶颈的两个原则：
如何标识瓶颈所需资源的优先级？
如果瓶颈的依存关系里面不知道优先级，那么瓶颈的产能还是无法提升。所以依靠一个系统来可视化零件的优先级就至关重要了。
如何减少等待时间？
比如提前将需要受热处理的零件搬到设备跟前，而且要保持原有优先级。
降低非瓶颈的效率，反而可以提升整个系统的效率 ：
比如零件的受热处理是因为金属裁切的厚度从1毫米变为3毫米导致的，如果回到原始的1毫米的裁切，虽然这道工序变慢，但是零件可以不用受热处理，反而可以节省瓶颈时间。
“非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中的其他制约因素来决定。”
如何保持系统的统一节奏和产能不要过剩？
鼓和绳子。用鼓（Drum）的声音来传递节奏信息，用绳子来制造一种限制，也就是产能最低的环节会制约整个系统的产出。说白了，就是用瓶颈本来控制整个系统的节奏，这样才不会导致存货的产生。
光知道瓶颈资源的优先级还不够，还必须要计算到达时间。 其核心也是根据到达瓶颈和从瓶颈达到最终阶段的时间来倒推其他非瓶颈零件到达时间。
材料从进入工厂到变为成品的四部分时间：
减小批量，提高流动性，产出效率会更高：
为什么？因为在工厂里面1&2的时间只占很小比例，3&4占绝大部分。如果把批量减小，比如缩减到一半，意味着1&2的时间缩短一半，同时3&4不创造价值的时间也缩短了，所以产品的生产周期缩短，流动性会更高，价值交付的速率会更快。
通过持续不懈的努力，不断挑战自己和团队，罗哥带领工厂完成了不可完成的Model12零件生产任务，皮区决定不关闭工厂，同时提拔他成为事业部的主管。
其实有效管理的技巧就是运用TOC（约束理论）改进系统的方法。
第一步： 找出系统的瓶颈
比如罗哥他们找到的热处理锅炉和NCX-10是工厂的瓶颈；、
第二步： 决定如何挖尽系瓶颈的潜能
比如瓶颈机器不应该休息，是否可以考虑提前为瓶颈机器准备好零件
第三步：其他一切都配合上述决定
确定系统中的每件事情都配合制约因素的节奏，比如文中提到的红色、绿色标签、材料送达时间的计算等
第四步：降低瓶颈的压力
比如外包或者找到旧机器来缓解瓶颈的压力
第五步：警告！！
假如步骤四打破了原有的制约因素，则回到步骤一。
有效管理者要关注的三个核心问题：
1. 不要以为自己是全能的，要学会求助
罗哥的工厂面临问题时，当初的踌躇满志并不能帮助他解决问题。在他儿子的周末健走活动中，他甚至怀疑自己作为一个工厂的厂长却管理不好十几个孩子在规定时间内到达营地。当他遇到钟纳的时候，他及时抓住了对的人，持续求教。哪怕是钟纳后来要求他在第二天早上到另外一个城市跟他共进早餐，他义无反顾地选择深夜出发飞往那个城市，第二天早上7点准时出现在钟纳下榻的酒店餐厅。
所以不要认为自己是万能的，学会向有经验的人求助，对于成功来说至关重要。
2. 要想成功经营一家工厂，大多数关键要素都无法预见
所以，管理者的工作就是在复杂性中做决策，从MBA课程来看，从策略、工具与数据三个维度形成知识体系，比如：
3. 改进从小处着手，以获得持续改进的动力
书中提到的例子是，当工厂焦头烂额的时候，罗哥从健行过程中领会到了依存关系和波动性的解决方法，将其应用到了史麦斯的100个零件订单上，当大家取得一些小的成绩的时候，就有了更进一步改进的动力，而且对于理论也进行了实践性的验证。
4. 可视化非常重要，更利于表达复杂概念
比如罗哥在跟他的同事讨论如何完成史麦斯的100个零件订单，使用了图形的方式来可视化生产进度依赖：
另外在处理零件优先级的过程中，罗哥他们将不同颜色的标签放到零件上，比如红色、绿色、黄色，同时在工厂内部贴海报，解释各种标签的含义以及对应的操作。
5. 改进工作应该由管理者来领导和推动
书中的罗哥一直在推动改进，不过他把手下的唐纳凡、雷夫、史黛西、刘悟等，这些人都是某一个部门的主管，把他们放到一起来构建改进团队，可以提供全面的视野和不同维度的输入。重点是，改进一定是管理层的重点工作，而不是仅仅依赖于第三方，比如仅仅依赖咨询公司。
6. 问题的解决方案不要仅仅向内寻找
比如零件的受热处理，如果是瓶颈，考虑其他供应商来协助，也是一个选项，不过要计算多少自己操作，多少由供应商来处理。
7. 品控前移
品控如果放到最后，那么残次品影响的不仅仅是质量，更重要的是浪费了瓶颈阶段的处理时间，对有效产能影响极大。所以，品控前移，可以有效避免浪费宝贵的瓶颈时间。
在敏捷软件开发过程中，测试迁移，跟品控前移是同样的道理。敏捷团队中，常常开发人员（Dev）是多于测试人员（QA）的，所以测试环境容易成为瓶颈。通过Story Kickoff，Story Desk Check这样的方式，可以有效帮助降低对于瓶颈时间的消耗，提前发现问题，由上游解决问题。
8. 及时沟通，保持透明
当罗哥和唐纳凡改进了零件排优系统后，他们让工人停下手头的工作，并及时召开了15分钟的会议，让所有相关人员都参与进来。及时面对面的沟通，保持信息透明，是高效协作的前提。
另外，罗哥和品管部的经理，以及负责内部沟通的潘恩开会，撰写内部通讯稿，让工厂变革的背景、原因、进展以及仍然面临的挑战及时沟通到各个员工那里，保持信息透明，也是非常值得学习的方式。
9. 用数据说话
书中反复出现各种数据，比如对于时间的跟踪、零件数目的跟踪、原材料采购的跟踪、利用率的跟踪等等。通过数据才能有效说明系统存在的问题和待改进的空间。在系统改进过程中，需要设置合适的度量指标从而收集相关数据。
比如在软件开发过程中，可以设置过程、结果相关的考核指标，比如lead time、velociy、dev time、test time等，从而根据瓶颈，科学改进。
10. 持续改进，永不停歇
当罗哥带领工厂一步一步走出困境，有效生产效率逐步提升，而且同时控制好存货以及运营费用时，迫于工厂被关闭的压力，他的老板皮区以及行销经理强斯不断的给他挑战，比如一个月之内生产950个Model 12，基本上被罗哥认为是不可能完成的任务。但是经过罗哥团队详细计算，尝试再次将批量缩减一半，同时以批量交付的方式赢得了订单并完成了这个看似不能完成的任务。所以，挑战无处不在，只有接受挑战你才知道自己有多大的潜能没有发挥。
11. 遇到一位苏格拉底式的导师十分重要
罗哥和他的工厂以及团队在不断解决问题的过程中，钟纳都及时出来提出问题，后者给出一些关键原则，但是从不直接给出答案。而且，罗哥遇到的问题，钟纳都能提前预知和猜测出来，这太难得了。
在我日常的咨询工作中，有些时候太急于给于对方解决方案，从而让对方丧失了自己寻找答案的过程。控制好度，让客户自己去研究，告诉他们原则，才是最好的方式。
12. 如何平衡工作与生活？
当我们面临工作压力的时候，如果工作没有正确的方法，是不可能平衡好工作与生活的。只有聪明地工作，才可能兼顾家庭。瓶颈无处不在，哪怕是生活。同样的，也可以用TOC理论去解决。
本文来自网络，不代表生活常识网立场，转载请注明出处：http://sdsy56.com/kuaijichangshi/51924.html
下一篇: 职工教育经费是什么
声明： 我们致力于保护作者版权，注重分享，被刊用文章因无法核实真实出处，未能及时与作者取得联系，或有版权异议的，请联系管理员，我们会立即处理，本站部分文字与图片资源来自于网络，转载是出于传递更多信息之目的,若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请立即通知我们(管理员邮箱：15053971836@139.com)，情况属实，我们会第一时间予以删除，并同时向您表示歉意,谢谢!
相关阅读