怎样进行预算考核(全面预算考核应该遵循的原则包括)
怎样进行预算考核
一、什么是预算考核
预算考核是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义，一是对整个利润预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价。
二、预算考核的原则
预算考核过程是对预算执行效果的认可过程，预算考核应遵循以下基本原则：
（一）目标性原则
预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标，因此，在企业预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核、引导各预算执行单位的行为。
（二）可控性原则
预算执行单位应以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。
（三）激励性原则
没有激励，预算执行者就缺乏执行预算的积极性和主动性，预算考核就将失去作用。企业应根据自身的实际情况，制定科学、合理、有效的激励制度，鼓励预算执行者完成甚至超额完成预算。
（四）时效性原则
预算考核要讲究时效性，并依据激励制度及时进行奖惩，才有利于偏差的及时纠正，保证各单位预算目标的达成。
（五）公平公开原则
公平原则是所有考核制度都应当遵守的；公开考核标准、过程和结果，有利于各预算单位审视自身的工作结果，有利于预算考核的执行。
（六）总体优化原则
预算责任主体可能会产生为了自身的利益而忽视企业的整体利益，产生负外部性，而预算考核需要降低这种负外部性的影响，促进各预算责任主体积极、主动地来实现企业的总目标。
三、预算考核的实施
预算考核的实施包括三个步骤的内容:制订预算考核制度，确认各责任中心的执行结果，兑现奖惩。
（一）制订预算考核制度
制订预算考核制度就是要明确预算考核的指标体系。预算管理委员会应根据预算目标制订各单位的预算考核指标，预算管理办公室根据各个项目预算目标的重要性，分别确定考核指标的权重。一般来说，考核指标的设计需要考虑责任中心的定位、企业的发展战略、企业的产品寿命周期、企业的年度预算管理重点等内容。
（二）确认各责任中心的执行结果
预算管理办公室应根据预算考核制度要求，和各单位预算执行和预算体系运行情况，对各单位和集团本部各专业职能部门进行预算考核并出具考核报告。
（三）兑现奖惩
预算管理委员会负责对预算管理办公室出具的预算考核报告进行审批。企业管理层根据审核批准的预算考核报告，将对各单位预算考核的结果，纳入整个公司绩效考核体系，进行奖惩。
全面预算考核应该遵循的原则包括
预算考核的原则有(ABC)
A、公平B、公开C、公正D、公示
1、全面预算管理的内涵
战略明确企业的方向和目标，明确企业做什么？不做什么？达到怎样的目标？接下来是制定年度计划，年度经营计划解决如何做的问题?企业需要制定经营策略、详细的行动计划以及确定所需的资源投入，全面预算管理根据经营计划进行资源的合理配置，提高资源的利用效益，将战略目标和经营计划量化为各类指标，
并将经营任务和指标分解到各责任部门，同时形成各责任部门的考核依据，全面预算管理是一套科学、系统地管理控制系统，包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考核形成的PDCA管理闭环，预算编制确定目标和计划，
接下来严格执行企业的目标和计划，通过预算控制及时发出执行过程中存在的问题，采取改进措施保证目标的完成，预算考核是预算有效执行的保障，全面预算管理通过系统性、全方位的控制实现企业的年度经营任务和战略目标。
2、预算管理与绩效考核的关系
预算管理与绩效考核的目标一致，都是围绕着如何实现年度经营目标和战略目标，全面预算管理从财务的视角，通过对整体资源的合理配置并加以系统性地控制以实现企业经营目标，绩效考核是从组织及人力的视角，通过激励手段提高组织和员工的积极性、主动性来更好地完成企业经营目标，
绩效考核包括预算考核，预算考核是全面预算管理的核心关键之一，通过预算考核保障预算的有效执行，同时企业在制定预算时需要考虑组织和员工的现状及能力，充分挖掘组织潜力，制定与组织能力相当的目标，目标过高或过低都无法有效地激励部门和员工。
如何做好预算工作?
问题一：如何做好预算工作? 预算是一项很累人的工作。它要求从业者有足够的耐心、细心；也要求从业人员，要有相当多的实际工作经验和理论知识。所以要做好预算工作就要不断地充实自己的知识，不断的掌握各方面的理论，不断的熟亥各地定额，不断的熟练运用预算软件。
问题二：如何做好预算管理基础工作 （一）要强化领导，建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构，主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策，组织开展预算管理工作，协调各预算管理部门的关系，明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人，以切实加强领导。 （二）积极做好思想动员，提高全员参与的意识。全面预算的编制，涉及到企业经营管理的各个部门，具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识，强化全员参与意识，使其充分发挥主观能动性，积极参与到全面预算管理的全过程中去，使预算成为他们自愿努力完成的目标，而不是外界强加于他们的枷锁。 （三）建立和完善各项内控制度，为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行，首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准，是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准，结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要，建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理，企业管理工作会更加规范，也便于预算管理的操作和执行。
问题三：如何做好预算管理 1.加强公司及各子公司经营目标的计划性；公司应根据上年实际经营情况认真地进行市场调研和上年经营状况的分析，明确公司短期和长期的发展目标。各子公司要以总公司的长远发展规划为基础，再根据自身实际经营情况和发展优势来制定本公司的发展目标，从而避免预算工作的盲目性。有了计划目标、措施，才能确定所需资源，通过对资源的评价，就可以确定所需费用；例如，要编制差旅费用预算，必须要有全年的出差计划，通过出差计划来确定出差的地点、交通工具、人员、时间，最后准确预算所需差旅费用。各项收入的预算编制原理也是一样。 2、加强预算的事前、事中、事后控制。对于需要支付各项费用支出， 应建立报告和审批制度，只有经授权或批准后，相关费用才能纳入预算，否则，预算就难以起到控制作用，事中控制就会流于形式，所以，对每个月的非日常开支
3、各子公司要牢固树立投入产出观念；做任何事情都要计算成本，分析效益，也就是说，任何经营活动都要先计算投入产出。
4、加强对基础数据的搜集和积累；预算不能凭空进行，各项数据的编制来源必须要有依据；除了工作计划目标要作为依据外，公司在各项经营过程中的费用支出，都要根据公司的制度进行量化，没有完善的制度基础数据的采集和计算就会有偏差，也就无法编制出准确的预算。 5.提高公司管理层对预算的思想认识和重视程度，是做好预算的关键因素，只有管理层和职工都重视了，才能最大限度降低各项费用支出，提高公司经营效益。
问题四：如何做好预算管理工作 高校发展与拓展过程中，预算管理是既是合理规划经费使用计划，也是监督会计制度执行和经费计划使用的一种手段和方法。作为高校财务管理的一项重要内容，预算管理要贯穿于高校财务管理的整个过程，才能切实发挥预算管理在预算控制与监管中的作用。本文基于大量文献资料扼要分析了高校预算管理中存在的问题，并提出了管理思路、管理模式和管理方法，以提高高校财务管理水平。
问题五：作为公司财务要如何才能做好预算管理？ 10分 一、在预算工作的准备阶段
制定新一年度的预算是很专业的工作，不但需要专业知识，也需要各种各样的可靠的数据和资料。因此，大家在预算工作的准备阶段主要关注两方面的准备，一是个人的知识、技能准备，二是关于预算的数据、资料、工作团队等。
一方面，看看自己的知识和专业准备是否充足，特别是新手，在这方面要多看书，多学习，多请教，可以学习前辈们的工作成果。如果是负责预算工作多年的老财务，则看在这方面有什么变化，比如经济形势的变化、公司经营情况的变化和趋势，等等。
另一方面就是工作方面的准备了，比如考虑是否召开预算编制工作会议，是否对各部门负责人及相关人员进行预算工作方面的培训。特别重要的还是查阅公司各类预算相关的资料和数据，以确定预算制定的重点，看有什么注意事项，为预算的制定做好资料准备工作。
二、开始编制预算
预算工作面向的是某一个整体，如果是公司层面的预算则面向公司整体，如果是部门层面的预算而是面向部门整体。当我们面对这些“整体”的时候，本来从财务管理专业角度出发不算什么问题的事项，就可能会变为非财务专业人员的困难。因此，在编制预算的时候，工作要做得很专业，但执行过程要尽量通俗化、傻瓜式，沟通要很透明、很明白。
在工作沟通过程中，有些是比较重要的，例如让各单位填报预算表格，申报预算费用；还比如跟进各单位的预算信息报送情况，让他们在预定的时间内报送预算制定所需要的信息。信息的全面、准确很重要，当然也要按时提交、汇总、整理。财务人员不但需要摸清各单位上报的信息和数据，自己也要参考往年的信息和数据做到心中有数。
三、预算讨论是沟通的重点和难点
各单位上报了预算计划及相关信息之后，还要汇总在一起做预算讨论，也就是大家坐在一起讨价还价。在这个环节，财务人员是费力不讨好的，只能想办法怎样在各单位及领导层之间做好协调工作，让各方面对预算工作进行充分的沟通。财务人员与各单位关于预算的讨论、博弈，需要大家在工作过程中积累经验，尽最大努力达到预算制定的预期目标。
四、预算执行过程中问题总是很大
对预算的第一次“争吵”是在制定预算的讨论中，而后面执行过程中的“争吵”会更多，矛盾也不少，这是很无奈的事情，因为利益在各单位之间的分配或多或少总是不能完美均衡。
财务人员在调和这些矛盾时，主要还是运用预算工具，比如年度预算与季度、月度预算的使用，刚性预算与弹性预算的使用等，利用各种工具的长处补短处，以解决问题。
五、预算工作的考核与总结
不管准备工作做得多么充足，不管团队多么努力，在制定预算的过程中总会出现一些问题，这总让大家烦恼。这么多年来，没听谁说过他在制定预算计划中很顺利。每年都要对预算工作做一次总结，多加总结经验得失，虽然不能每次都非常顺利完成编制预算，但是我们可以努力让预算的编制更顺利，让预算真正起到它该发挥的作用。
问题六：如何做好企业预算管理 预算主要包括预计现金流量、资产负债表、损益表及融资预算等。1、预算从业务预算开始每项具体业务才是企业经营的基础，预算也和搞建筑一样，从基础开始，只有基础打扎实了，才可能推导出最终的利益、现金流等，如果业务预算脱离实际，基础不固，整个预算的可操作性肯定不强，企业的经营结果肯定与预算差异大。2、要认真研究政策和历史数据预算编制前要广泛研究国家相关政策和企业历史数据，如国家有关产业政策、财政税收政策、有关的国家标准或行业标准、企业及同行业历史时期的有关数据、企业发展规划、战略目标等。其中，销售预算的编制主要依据年度目标利润、市场预测销量、产品结构及市场价格等；生产预算主要根据生产能力、材料及人工消耗定额、物价水平和必要的库存等因素编制。资本预算主要根据生产经营规模、上级有关文件、产业结构调整政策等来编制；财务预算则根据业务预算和资本预算编制。3、贯彻上下协商一致原则预算的编制过程本身就是企业战略的宣贯过程，预算的组织者可能更多地了解横观层面的东西，而预算的执行者则可能更了解实际操作会遇到的一些困难，加上预算结果一般都纳入企业的绩效考核体系，预算完成好坏直接与预算执行者的薪酬福利、晋薪晋职等挂钩，在预算过程中发生争执是不可避免的，因此在预算过程中要上下协商一致，采用科学合理的方法，相互用数据、事实来说服对方，毕竟什么东西都有规律可循的，不能凭空列造，切莫上级用权力来压制下属，也不能使下属用尥蹶子来要胁上级。4、选择好各指标预算方法预算过程中选择好各个指标的计算方法非常重要，这既是保证预算的科学性，又是防止上下相互争执的有效手段，业务不同关联指标产生的方式方法也不同，如业务预算中的销售预算，可能与经销商数量、企业数量、人口、国家的经营发展水平等相关，企业用哪一个或几个指标来关联预算，直接关系到预龚的正确性，直接材料成本预算则多与材料消耗定额和材料价格相关，消耗定额的确定，材料计价方法则直接系到成本预算的准确性……。5、做足对上年预算执行结果分析工作……………………下载地址下载说明本站所有资源均来源于网络或是会员上传，仅供学习参考，严禁用于任何商业目的，本站不对您的使用负任何责任；本站为公益性的管理知识共享平台，所有资源免费下载，如果您发现无法下载等情况，请向我们反馈；本站所有资源的解压密码，在压缩包右侧均有说明，请注意查看。
问题七：企业如何做好财务预算管理 企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。 实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。 完善预算的组织结构。 企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任;预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任;各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。 改进预算的编制方法。 即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。
问题八：如何做好工程项目的预决算工作 (2012.10.12)【文章来源：项目管理者联盟】要做到工程项目利润最大化，就必须做好项目的预结算工作。如何才能做好工程项目的预结算管理工作呢？我认为“细节决定成败，执行力决定效果”这句话用在预结算工作中是再合适不过了。做好预结算工作，就要在工作中真正做到：精细管理，从我做起，措施到位，真抓实干。通过7-8年的基层工程项目预结算工作的经验，我认为要做好一个项目的预结算工作，主要要做好以下几项工作：1、合同管理 2、预算管理 3、现场管理 4、竣工结算管理。一、加强合同管理1、合同交底要及时。在合同签定后，要及时组织项目班子成员进行合同交底。要让合同的执行者真真了解合同的内容和相关约束条款，划定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等，特别是一些相关经济的条款，诸如：合同的签定方式；变更签证如何办理等。真真了解了合同内容，项目施工管理人员才能真真完成履约过程。二、加强施工图预算管理1、合同签定后，在拿到施工图纸后，应立即动手编制施工图预算。对施工单位来说，施工图预算是正确组织施工、控制工料消耗、考核工程成本的依据。2、施工图预算的编制要与施工组织设计相联系。因为施工图预算已经与实际施工相结合起来。已经要切实考虑到采取何种施工方案能够降低成本，获取最大利润。3、施工图编制的工程量是认真根据业主发放的施工图纸计算而得到的，不能再照搬投标报价书（或者是投标时的工程量清单）中的工程量。施工图预算的编制中，要注意：与原投标图纸发生变化的内容；变化增加或减少的工程量；变更的材料规格型号；投标漏项等等；做好了施工图预算，也就是做好了对业主追加造价的依据。也就事先了解了如何在施工过程中对业主进行签证的准备工作。切不可小视施工图预算在工程预结算工作中的重要性。4、施工图预算的编制是过程控制材料采购的指导书。通过编制施工图预算，技术人员全面熟悉了图纸，同时，整个工程的材料计划在编制施工图预算的过程中就完成了。实际上，施工图预算的工程量就是一份工程材料总计划书。在材料采购过程中，当发现材料采购数量大于施工图预算工程量时，技术人员就应该立即查清原因，是变更签证造成，还是材料计划数量有误？这样不仅能够帮助技术人员过程中核查自己工作，同时也能及时反映出是否有变更、签证的发生，有助于提示技术人员、材料人员做到及时向业主批价。另外，也不会发生因超量采购材料，造成积压材料，积压项目资金。5、对于施工作业层编制的施工图预算，可以作为施工过程中进行工程进度款拨付的控制依据，以避免超付工程款现象的发生。6、每个工程项目都应该做好施工图预算编制工作的管理，而且是，第一、每个工程项目在施工前一定要真正编制施工图预算；第二、要真正编制出与工程内容际相符的施工图预算；第三、施工图预算要在技术、预算、材料、财务之间相互约束，相互协助。第四、要让施工图预算真正起到它应有的作用，一定不能流于形式。三、加强项目人员的管理1、加强项目班子的稳定性：万丈高楼平地起，稳定而又团结合作的项目班子对项目产生效益来说是基础，是前提、是保证。2、加强对项目预算人员的重视：经验表明，一个配备专职预算员的项目和一个没有预算员或 *** 预算员的项目效果是大不一样的。好多没有预算员的项目在项目竣工后，与结算有关的资料不是丢了，就是不全了或是忘了办理等等。总之，对后续结算工作造成了很大不利因素。应该说，至少对于500万元以上的项目都应该配备专职的预算人员。4、加强项目班子人员的责任心：工作的责任心在任何时候、任何工作中都很重要。特别是对预结算工作，项目的技术人员起着至关重要的作用。针对安装工程专业较多这个特点......>>
问题九：对如何加强预算管理工作的几点看法 预算是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具，它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。企业加强预算管理尤其是资金预算、成本预算、费用等等预算管理目的就是真正从根本上提高管理水平,增强企业未来竞争力,最终实现企业效益最大化。一、建立预算管理组织体系是财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核、按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。二、预算要有时效性。因为预算是对一个企业未来的经营管理、资本投资、费用支出等方面的总体规划，也就是计划。如果预算滞后了，它就不便于管理者对企业经营情况的收入、支出、投资等方面进行管理和分析。更不便于企业高层管理人员从宏观上掌握全局。三、预算管理工作要全员参与。企业财务预算的编制应由各职能部门分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部门按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会，由预算管理委员会根据企业当年的收入及支出、投资等方面权衡各项开支的合理性。要形成良好的全员参与预算管理工作格局。 四、实施预算过程中不能有随意性。各部门预算一旦确定下来，就不能随意更改，如果年初预算考虑不全确需要调整的，只能在年中一次性作预算增减调整。对企业经营过程中，涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。 五、加强预算管理工作的作用。一个企业所拥有的资源总是有限的,对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,把涉及企业目标利润的经济活动衔接在一起,使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大的优质潜能,是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时,必须把握市场动向,着眼企业全局,科学地进行规划、预测,并将低效率的不利于企业发展的因素剔除,挑选出现有的有利于企业发展的资源在各经营环节中做出最佳的预算方案,减少决策的盲目性,降低决策风险,合理地挖掘现有资源潜力,进一步提高企业的综合盈利能力。 因此说，只有加强了预算管理，才能促进企业经营决策科学化,提高企业综合盈利能力及管理水平；只有对预算管理有了全面而深刻地认识,才能有效实施全面预算管理,最终使其成为实施企业战略与提高经营效益的工具,从而保证企业战略的进一步落实,降低企业经营风险,提高企业管理效率与经营效益,最终实现企业效益最大化。
问题十：如何做好成本预算管理 企业的成本管控涉及到方方面面，我就单讲我专业范围内的一个：差旅成本。
一般来说企业都会遇到以下几个问题：具体的机票钱酒店钱如何降下来；员工违反规定的行为如何去规避；领导和财务如何能更好地掌握公司的出差成本核算和管理；
但是总的来说，大部分公司都是把注意力集中在第一项，即是花很大的力气去和航司或者差旅管理公司谈判如何能够获得更低的价格。
低价对公司来说是好事，因为很直观，但是对于航司来说肯定不是好事，因为它的利润降低了，而降低利润意味着在其他地方的服务质量也会同步下降，航司不是傻的，肯定不会做过分让利的事情，只是这些下降的服务质量一般会分摊在每一个乘机人身上，公司普遍还感受不到，但长远来看，对双方都没有好结果，只会跟现在中国满大街低价吆喝的街市一样。
而且企业的成本真的只能通过降价实现吗？之前航司的人分享过一个企业的案例，为了不要显得太假，航司连人家HR的名字照片都发上来了，应该是真实案例。
具体的数字不太方便透露，大意就是通过与差旅管理公司联手，制定严格的政策管控，让员工无法通过漏洞越级享受不该有的差旅服务，例如无法定中午的贵价航班、以及四级员工不能享受一级员工的出差待遇等等。最终总成本下降了10%，再结合航司的大客户协议，最终整体下降了20%。在这种情况下，带来的结局才是双赢的。
以上内容题主可以参考一下。
如何做预算
一、抓住预算的定义
谈到预算，首先就要明确一个问题，预算是什么？预算的定义见仁见智，由此产生了很多个不同的版本。笔者认为，管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确：“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。这个定义一方面指明了预算的第一要素：即以业务为基础，通过对业务计划的整合实现总体目标；另一方面，说明了预算的另一个关键因素：预算逻辑。只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。
企业在进行预算管理建设时，首先需要紧紧抓住预算的定义，并以此为切入点，完成预算建设实施前的调研。既需要详细了解和梳理企业的业务，又需要整合客户各项业务的逻辑，如业务模块内部、业务模块之间的逻辑，以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑。
二、准备期需了解的七大问题
为提高预算体系建设的效率，保证预算体系建设的效果，企业在预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。这个框架要体现各组织的工作内容和结果，消耗的资源和获取的资源等信息。在这个框架中，组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻辑进行联系。总体来说，在预算体系建设的准备期，企业需要了解的内容包括：
（1）组织机构有哪些？??????
（2）各组织的职责及业务是什么？
（3）影响业务的关键因素是什么，如销售的产品、区域、渠道等？
（4）业务之间的关联是什么，如销售、生产、采购、现金流之间的关系？
（5）业务运行的组织职责如何划分、如何衔接？
（6）各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源，决定资源多少的因素是什么？如，销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度，投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期。
（7）核算体系科目如何设置（体现对资源的分类，见表1），账务处理的政策及特殊的分录处理（体现对资源的获取、转移与消耗的数量逻辑关系如何？
其中，编制表单、控制方案、分析方案解决的是方法、工具层面的问题，流程关注的是各项具体工作的责任划分及衔接问题，制度则从组织、原则、内容、程序等方面对全面预算管理提供制度性保障。
三、理清预算工作的顺序
在全面预算管理建设工作开始后，哪项工作应该成为方案中的第一步？答案是预算考核指标的设计。
一些企业会以设计预算编制表单作为方案的第一步。然而，在项目开始阶段即介入这项工作，可能会因对企业管理重点及组织定位理解不够而造成表单设计缺乏重点，也可能会因对一些组织的独特定位理解不够精确而遗漏一些组织应负责的业务预算编制，或编制了一些组织不负责的业务预算，造成预算编制效果欠佳，甚至影响考核目标值的确定。
通过对预算考核指标的研究，可以对企业各类组织的定位及管理重点有更深入的理解，从而在设计预算编制表单时把握重点，契合组织定位，避免上述问题的发生。
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四、分步实施
全面预算管理方案的设计有时会面临两难：企业希望对预算管理进行大的变革，但很多现实情况却往往对此形成了很大阻力，是一步到位还是分步实施？企业必须权衡。
就目前中国企业的现状而言，以近期目标体现方案的可行性，以远期目标体现方案的先进性与前瞻性，并分步推进全面预算管理建设的做法显然更可取。
影响全面预算管理方案实施的因素主要涵盖业务的规范性、核算的规范性与核算的细度等方面。譬如产品和材料的分类标准没有建立，销售预算难以细化到产品，采购预算难以细化到材料类别；费用核算的明细科目没有规范，费用控制就难以细化到明细科目；成本核算没有按照标准的产品分类建立成本对象，或核算方法不规范，使成本的控制和分析不能细化到产品；分公司的存货、应收账款等核算不准确，应收账款周转率、存货周转率等考核指标无法落实等。
此类问题如果短期无法解决，企业就需要进行策略建设，给出相应的替代方案作为短期实施目标，提出在业务及核算进一步规范情况下的远期方案，在解决现实问题的同时，对全面预算管理的未来改善方向做出明确规划。
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