卢维斯定理的推广与发展(管理学十大经典理论)

卢维斯定理的推广与发展

卢维斯定理是数学中的一条重要定理，它是描述三角形内心、外心、垂心三点之间的关系的定理。然而，随着数学研究的不断深入，卢维斯定理也在不断被推广和发展，成为了更加广泛的定理。本文将从几个角度分析卢维斯定理的推广与发展。

卢维斯定理的推广与发展

一、推广到高维空间

卢维斯定理最初是描述三角形内心、外心、垂心三点之间的关系的定理，但是随着数学的不断发展，人们也将其推广到了更高维的空间。在四维空间中，卢维斯定理可以描述四面体的内心、外心、重心、垂心之间的关系。在更高维的空间中，卢维斯定理也有类似的推广，这些推广都对于相关领域的研究具有重要意义。

二、推广到其他图形

除了三角形外，人们也将卢维斯定理推广到了其他图形中。例如，将卢维斯定理应用到四边形中，可以得到四边形内心、外心、垂心、重心之间的关系。同样，将卢维斯定理应用到五边形、六边形等多边形中，也可以得到类似的结论。这些推广对于多边形的研究和应用具有重要意义。

三、推广到其他领域

除了几何学外，卢维斯定理的推广还涉及到了其他领域。例如，在概率论中，人们将卢维斯定理应用到随机过程中，得到了与随机过程相关的有趣结果。在代数学中，人们将卢维斯定理推广到了代数曲线上，得到了代数曲线的一些性质。这些推广使卢维斯定理得到了更加广泛的应用。

综上所述，卢维斯定理的推广与发展是数学不断发展的一个缩影。随着数学研究的不断深入，卢维斯定理也在不断地被推广和发展。这些推广和发展不仅拓展了卢维斯定理的应用范围，也对于相关领域的研究和应用产生了积极的影响。

管理学十大经典理论

管理学十大经典理论如下：

一、素养。

1、蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。?

2、卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。?

3、托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

二、统御。?

1、刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。?

2、鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

三、沟通。

1、斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。?

2、费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

3、牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。?

四、协调等等。

管理学有哪些理论

问题一：管理学中最重要的理论是什么？ 管理学十大经典定理 管理学十大经典定理
一、 素养

蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍
于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家托利得
点评：思可相反，得须相成。

二、统御

刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应
：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割
除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领
导。

雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
提出者：美国管理学家雷鲍夫
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您

洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通

斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家斯坦纳
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢
骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确
的。

避雷针效应
：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的
尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安
四、协调

氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质
。
点评：当缺一不可时，一就是一切。

米格-25效应
：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，
故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。 ......>>

问题二：管理学的第一原则是什么理论？它的主要内容包括哪些？ 50分 是以人为本。
管理原则是组织活动的一般规律的体现，是人们在管理活动中为达到组织的基本目标而在处理人，财，物，信息等管理基本要素及其相互关系时所遵循和依据的准绳。
一方面管理原则是对管理活动的科学抽象，是对管理规律的总结和概括，是管理理论的重要组成部分；另一方面，管理原则是以客观事实为依据并在管理实践中逐步产生和发展起来的。
以为人本的根本，就是以人才为核心。人才是竞争的关键。企业要想生存与发展，离开了人才，那是一句空话。
没有人才的企业，肯定竞争不过其它企业。人才是创新的源泉，企业研发新产品，发明创造都是人才搞出来。离开了人才，就谈不上创新。再者，没有人才去管理企业，去经营企业，企业又怎么能活下去呢？

问题三：管理学：什么是XY理论？ 请及时采纳
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯?麦克里戈（Douglas M.McGregor，1906-1964）在他著的《企业的人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论。
X理论
基本内容：
⑴ 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；
⑵ 多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；
⑶ 多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作；
⑷ 多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；
⑸ 人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，础一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
Y理论
Y理论是与X理论根本对立的。
基本内容：
⑴ 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；
⑵ 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制；
⑶ 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；
⑷ 在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性；
⑸ 在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。

问题四：管理学理论基础有哪些 不知道您需要哪方面的答案，有很多的说法。
转载以下资料，仅供参考：
管理学基础理论管理的历史由来已久，自从有了人类的社会活动，就有了人类的管理活动。无论是从古代的一系列宏伟工程（如长城、金字塔），还是从流传下来的经典名著（如《君主论》、《孙子兵法》）中，我们都能深切地感受到前人卓越的管理才能和管理思想。但这些管理经验和管理思想是零星的、散落的，还没有形成系统和全面的理论来指导实践。
（一）古典管理理论
随着生产的发展，科学技术的进步，自由竞争的资本主义也逐步走向垄断的资本主义。特别是资本主义公司的兴起，使企业管理工作日益复杂，对管理的要求越来越高。单凭经验进行生产和管理已经不能适应这种激烈竞争的局面。这迫切需要改进企业管理，以增强企业的竞争能力。正是基于这些客观要求，西方国家的一些企业管理人员和工程技术人员，开始致力于总结经验，进行各种试验、研究以提高生产率。科学管理理论由此应运而生。
1．泰罗的科学管理理论
科学管理是19世纪末20世纪初在美国形成的。科学管理的产生是管理发展史中的重大事件，也是管理从经验走向科学的第一步。它的创始人是美国人泰罗（Frederick W. Taylor，1856―1915），其研究的范围主要是基层的作业管理。泰罗的科学管理理论的内容主要有以下几点。
（1）动作和工时研究。动作和工时研究的目的在于为工人寻找科学、合理、最有效的操作工具、程序和动作，使工人在不增加劳动强度的情况下，大幅度地提高生产效率。
（2）实行差别计件工资制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对完成工作定额的工人，以较高的工资率计件支付工资；对没有完成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。这样可以极大地调动工人完成任务的积极性。
（3）科学地选择和培训工人。泰罗认为，每个工人都有自身的特点，管理者应为员工找到他们最适合的工作，并对其进行培训，激励他们尽最大的力量来工作。
（4）作业人员和管理者的分工协调。泰罗主张工人与管理部门实行分工，把计划职能从工人的工作中分离出来，由专业的计划部门去做，从而提高计划的科学性、可行性，也便于工人去执行。
泰罗的科学管理方法的最大特点就是实行标准化管理。这种管理方法可以在饭店管理的某些方面加以运用，例如，时间与动作研究就可适用于操作程序固定的饭店客房整理工作，以提高饭店客房整理的工作效率。尽管泰罗的科学管理理论产生于工业化的初期，一个世纪以来社会的各个方面都发生了很大的变化，但其中的很多观点、方法对今天的企业还有很多值得借鉴的地方。
2．法约尔的一般管理理论
1916年，和泰罗同时代的法国人亨利??法约尔（Henri Fayol，1841―1925）用《工业管理和一般管理》奠定了古典管理理论的基本框架。他侧重于从中高层管理者的角度去剖析具有一般性的管理，并因此而被称为“一般管理理论”。
法约尔曾在较长时间内在法国的一家大型煤矿公司担任高层领导职务，对大企业的管理积累了丰富的经验。法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改进生产现场的管理，而且要注意改善有关企业经营的六个方面的活动：技术活动、经营活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。一般管理理论把经营和管理分为两个不同的概念，认为管理就是执行计划、组织、指挥、协调、控制职能，管理的五大要素就是计划、组织、指挥、协调和控制。并在此基础上提出了企业管理中组织管理的十四项原则：劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，人员报酬，集中，等级链，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，人员的团结。法约尔的管理理论特别强调经营与管理的区别、管......>>

问题五：现代管理理论主要有哪些理论 （1）管理过程学派。这一学派的创始人是约法尔。其主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。 （2）经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔。他们主张通过分析经验来研究管理学问题。不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培育学生分析和解决问题的一种很有效的途径。 （3）系统管理学派。该学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。它提出，必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。 （4）决策理论学派。代表人物是西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。 （5）管理科学学派。管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。 （6）权变理论学派。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。

问题六：管理学的基本原理是什么？ 基本原理就是人性假设理论（assumption about human nature）。 人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。 百度百科： baike.baidu/view/69506

问题七：法约尔一般管理理论主要包括哪些内容 1)法约尔一般管理理论主要包括哪些内容?
五大管理职能和十四项管理原则
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。
法约尔认为十四项管理原则是：
1．劳动分工；
2．权力与责任；
3．纪律；
4．统一指挥；
5．统一领导；
6．个人利益服从整体利益；
7．人员的报酬；
8．集中；
9．等级制度；
10．秩序；
11．公平；
12．人员的稳定；
13．首创精神；
14．人员的团结。
法约尔的一般管理理论是古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰罗的科学管理之后，一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。
2)其贡献与不足是什么?
1、 一般管理理论的历史意义
主要体现在两个方面：
（1）、是它的理论意义
法约尔从分析大企业经营活动入手，对管理的一般过程和原则进行了研究，第一次创造性地提出了管理活动、管理职能、管理理论等概念，并构建出一个以命令统一、指挥统一为特征的有效组织机构框架，为后来管理学家研究管理职能、管理过程、管理组织、管理原则等问题奠定了基础。尤其是他的五大管理职能说，至今仍然是国内外管理学家建构管理学的基本框架。因而，他被西方管理界公认为是第一个提出全面管理理论的人，誉为“管理过程理论之父”。
（2）、是它的实践意义法约尔的代表作《工业管理与一般管理》一书，在国外出版比较晚。1929年才译成英文由日内瓦国际管理学会出版，1949年才在美国出版。但法约尔的一般管理理论却越来越深入人心，特别是他提出的管理五大职能、十四条管理原则为广大管理者在管理活动中视为奉行不疑的法宝。实践证明了，法约尔提出的一般管理理论，不仅适用于工商业，而且也适用于政治的、宗教的、慈善的、军事的以及其他事业。尤其是他大力倡导的管理理论教育，开辟了推广管理理论的先河，为管理专业人员的培养和管理人员队伍的形成做出了杰出贡献。
2、 一般管理理论的不足
如果说，法约尔的一般管理理论还存在着某些不足之处的话，只能说，他所提出来的一般管理理论在概念的界定上，还欠缺清晰性；对管理活动的组成要素的概括上，只提出了五大管理职能，以偏概全，缺乏系统性；在管理规律的揭示上，只是把过去管理经验粗疏的归纳为十四条原则，其中有很多条是阐述有效管理组织的层次和结构的，但没有上升为组织理论，致使对管理问题的论述缺乏抽象性和概括性，有的地方甚至还存在着矛盾性。所以说，法约尔的一般管理理论，还处于管理理论草创阶段的某些特征。但它为一般管理理论的未来发展，提供了广阔空间。产生这些问题的主要原因，是法约尔所处时代的局限性所致。作为法约尔个人来说，他为管理理论的发展已竭尽全力，除了为人所崇敬外，是无可非议的。

问题八：管理学原理哪些是重点？ 管理的概念包括以下四个方面的含义
1.管理的目的是为了实现预期目标
2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新
3.管理的本质是协调
4.管理的主体是管理者
管理的两重性是自然属性和社会属性
管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。
按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员
按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员
管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性
管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。
泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为科学管理之父。
亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为管理过程理论之父。
马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为组织理论之父。
人际关系学说的代表人物是梅奥。
决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。
计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。
计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性
计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H.
所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的具体内容：
1.决策要有明确的目标。
2.决策要有两个或两个以上的可行方案。
3.决策要做分析评价。
4.决策要进行优选。
5.决策要进行实施的。
决策的作用
1.决策是管理的基础和核心。
2.决策是管理者的首要工作和基本职能。
3.决策在管理中起着决定性的作用。
战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。
网络图的编绘规则
1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。
2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。
3.网络图中不能出现循环闭合路线。
4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。
5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。
6.尽量采用平行作业和交叉作业。
所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统 *** ，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。
组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。
组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。
所谓组织结构是指组织的基本框架，是完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构设计的原则：1.统一指挥原则2.有效管理幅度原则3.权责对等原则4.柔性经济原则5.精干高效原则
管理幅度与管理层次成反比例关系。
组织结构形式
1.直线制组织结构。适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。
2.直线职能制组织结构。对中小企业比较适合。
3.事业部制组织结构。适用于采用多元化、国际化经营战略、业务范围比较广、市场范围大的大型组织。
4.矩阵制组织结构。适......>>

问题九：管理学中关于人的假设有哪些 ）、人的本性理论。人性假设正确与否直接关系到管理的有效性，四种“人性假设”是指“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设。根据对人性的不同假设，激励方式手段也不同，“经济人”假设，强调管制、采用重赏重罚、集权控制。“社会人”假设，强调协调，采用教育培训参与，给人以机会，后二者假设，强调通达权变，因地制宜。 （2）、人的需要。人的需要可分为自然性和社会性需要，物质和精神需要。通常来说，人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社会交往和归属需要、尊重需要、自我实现需要。要在分析人们需要的基础上采取有效激励，才能收到良好效果。 （3）、环境激励。它包括自然环境和社会环境两大类。影响环境激励主要因素有公平因素，工作及环境因素、强化因素、归因因素。管理者要不断改善内外部环境，充分调动下属的积极性。人力资源管理强调对人力资源有效开发、应用和科学管理。基于x的人性假设，在人力资源管理上就会忽视对人力资源的开发及科学管理，在对员工的激励往往采用负激励的形式，只关注事，不关注人。在基于x理论的企业，罚款成为一种随时可见的管理手段，甚至把罚款与绩效考核当成同义词。这种把罚款当成考核的绩效管理没有绩效目标的设定，也没有绩效辅导，唯有的是考核，更谈不上沟通。考核成为惩罚员工的棍棒。这种年复一年的负面激励使员工的创新精神消失了，为了规避风险，员工在日常的工作推诿成风，对工作中产生的问题不断找借口，这样的情况下，整个企业活力缺失现象严重。 人力资源管理或其它现代意义上的管理几乎都基于一定的理念或人性的假设，如果 们不注重、不引入基本的理念或假设，只期望引入一些技术手段或工具便认为可以建立一个现代意义上的人力资源管理体系的话，这样的管理体系往往是流于形式，无法产生其应有的效果。 们的行为基于一定的理念或对一些基本事物的假设或原则，如果 们不改变或调适 们的理念、不改变 们的习惯性行为，只凭一些工具或手段是不可能建立一套有效的人力资源管理体系的。 比如 们经常看到，一些企业需要提升人力资源管理水平，便招聘了一位人力资源部经理。全公司上下把提升人力资源管理的重望寄托在这位人力资源部经理的身上，这位经理也不负众望，又是做工作分析，又是推行考核制度上。于是有了成堆的职位说明书，考核的表单也更细化、更复杂化。这种不审视理念、不改变行为和习惯，只凭引入一些工具和手段的人力资源管理最后往往效果不理想，要么推行不下去，要么流于形式而已。

问题十：运筹学中的管理学理论有哪些 运筹学研究的内容十分广泛，其主要分支有：
线性规划、非线性规划、整数规划、几何规划、大型规划、动态规划、图论、网络理论、博弈论、决策论、排队论、存贮论、搜索论等。
运筹学是一种管理定量分析的方法，不涉及什么管理理论。

怎样做一个好的管理者

怎样做一个好的管理者
我觉得最重要的就是和下属搞好关系：譬如说你可以培养一些和他们相同的爱好。还有，千万别为难他们----即使你是不故意的。譬如说他们有做的不如你意的地方不要直接给别人难堪。还有，不要和哪一个人关系太好而忽略了其他员工。如果你愿意可以经常请他们到家里吃一些火锅只类的便饭。我只能跟你说这么多----这是我无意中从书中看到的。希望可以帮到你。

总之你别太急，熟能生巧，漫漫就会好的，开始别和他们闹别扭，接着在套近乎。当朋友应该可以“笼络”人心。记住一点啊：别偏哪一个人，这是最不得人心的。希望你可以顺利啊
怎么才能做好一个好的管理者
服从是下属的天职，服从是执行的前提，发挥下属才能的才能，发挥下属作用的作用。又可以为：服从，激励，计划，配置，沟通，教导，应变，行动力。你做到几点，你一定是位出色的管理者。

做一个好的管理者可不是像提问这么简单的事,他需要综合的素质.最关健的我认为还是人脉关系.不管是工作关系还是个人关系,只要搞好关系,处理起各种事情就会很顺手.再就是业务能力,如果没有过硬的业务能力,员工心起多少都会有想法的.做为管理者,还有一点很重要,就是多听,听到之后不可全信,不可不信,要分析,根据分析再下定论.再就是能容人,在关健的时候要能克制情绪.大概是这些吧,总感觉做一个管理者很不容易,不管是高管还是中基层,但我想,这都需要努力才是最重要的.

一个优秀的管理者应该具备的素质和能力

素质:

敬业 服从 忠诚 勤奋 心理健康 勇于承担责任

知识:

物料采购 生产动作 市场营销 研究开发` 知识资讯

能力:

基本能力:计划 组织` 指挥 沟通` 协调 控制

核心能力:开拓创新. 行动学习 团队协作. 科学决策. 有效执行
怎样成为一个好的管理者
朋友，您所讲的管理者是不是中层管理者（老板之下，员工之上），希望以下供您参考。

第一、 负起中层的责任：按照格鲁夫的思想是“公司的产能是经理人个别产能的总和”，也就是说高层是决定做什么和调配资源的，中层是负责在已有资源下决定怎么做和谁来做的，中层会对最终的结果负责。在这个前提下，每个中层都会有明确的产出，而这个产出就是你要承担的责任。对于一个销售总监来说他要对部门的销售额负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个产品经理来说是对产品的运营目标负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个开发经理来说是对产品的稳定性和易用性以及产品的研发进度负责，其它部门是协助他完成这个目标。如果每个中层都能够负起自己的责任，这个公司就会有奔头。

第二、 学会找到方法：“不是不可能，只是暂时没有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能”，这是培训课胡老师给我们讲的三星总裁李健熙激励员工的一句话，当时给我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解决问题的方法。去不去找方法是责任心的问题，能不能找到方法是能力的问题，可以说找方法的能力是一个管理者专业性的表现。从一个产品经理的角度，首要的任务就是深入理解使用者的需求，理解使用者的需求就有很多的方法，而不同使用者的需求也有很多种，需要找到挖掘自己目标使用者群需求的方法，到底是通过使用者分析来挖掘潜在需求、还是采用调查法来分析使用者的潜在需求、还是采用焦点访谈法来调研使用者的需求，公司能够为为挖掘使用者需求投入多少成本和投入多少人力，产品经理的智慧在于在这之间找到一种平衡。

第三、 目标导向：公司的产出全部来自于中层的产出，而中层的产出又来自于他所领导部门员工的产出，《第一堂课》里有两个公式告诉我们应该如何分解中层的产出。

公式一：经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出

前者一般公司都有可量化的指标来衡量，但是后者都缺乏比较方便的衡量方式i，这样容易导致部门本位主义。而一般像GE、IBM这种公司有360度衡量体系可以解决这个问题就是经理人的产出不仅仅是对自己所管理部门的产出，而且包括对相关部门的产出，两者加起来就是中层的全部产出。

公式二：经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A*管理活动A + 杠杆率B*管理活动B + ….。这个公式中每个管理活动对公司都有或多或少的影响，而对产出的影响大小则在于管理活动的杠杆率。很显然，中层应该将他的主要活动放在高杠杆率的活动上，比如员工培训，一次可以影响很多人，而且对产能有长期的影响；比如年度计划，会影响到公司高层的战略、本部门的目标和相关目标，所以要越早做越好。

第四、 执行、执行还是执行：胡斌老师认为作为一个管理者需要掌握四力，即决策力、管理力、执行力和领导力，决策力我认为就是找到目标和高杠杆活动的能力，管理力就是找到方法的能力，领导力就是作为一个管理者最终能不能负起自己的责任，而执行力就是调整和细节的能力，如果一个管理者能够负担起自己的责任，能够制定和企业战略同步的目标，以及找到解决问题的方法，但是最终不能够有效地执行下去这一切都是空的。我以前看到一些这样的情况，大家都在喊“企业的核心竞争力是执行力”，但是一到执行层面就出现这样或那样的问题，“高层怪中层没有执行力，中层怪底层没有执行力；低层反过来又怪中层没有执行力，中层反过来又怪高层没有执行力。”，整个就是互相推诿的恶性怪圈。这一点上，我比较欣赏网站yanhui和杂志孟老师执行优先的做法，有个想法就立即去执行，执行之后再来分析值不值得做和......
如何做好一个团队的管理者？
这是我在网上看到的,觉得作者写得太好了,觉得受益终生,真的是难得的一篇好文!所以收藏了,希望对做领导的朋友或者准备做领导的朋友或将来要做领导的朋友有所帮助!祝大家工作顺利,万事如意! 我认为做一个好领导，首先要有这样的意识：不管官有多大、位有多高，首先得做人。因为，当官只是暂时的风景，而做人却是一辈子的事。所以，当幸运之神垂青于你，让你成为一位或小或大的领导时，你千万不能自持清高，认为自己得天独厚或比它人高出一等，甚至暗藏不良玄机，否则，最后输得最惨的，必然会是机关算尽却枉然的你。

从古到今，“领导”往往被人们认为是有“权”之人。作为一个领导，首先必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。其中，职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在员工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。

俗话说“金无足赤，人无完人”，在此，我就《如何做一个好领导》提出以下一些看法和观点。

一、尊重你的同事，要有倾听和接纳别人意见的雅量。

要把你的同事和下属，当成亲兄弟姐妹，他们是为了同一个目标和工作你在一起。要想让他们倾心支援你，你必须首先尊重、理解、支援你的同事，无论在任何场合，必须首先让他们充分发挥他们的能力或表达他们的意见，在各持己见的情况下，一定要认真听取不同意见，在充分吸收意见的基础上，最后表达你的意见或从中最采纳好的建议，来改进和完善你的工作，这样他们才会感到你是非常尊重他们的。

二、信任在先。

不要从头管到脚，否则，太多的细节会掩盖真正的工作重点，而且，你的下属永远也学不会自己做事情。

许多领导习惯于相信自己，不放心他人的能力，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是所有拙劣领导者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性去得一干二净。 时间长了，自己的部属就会得弱智病。

三、鼓励和表扬远比严格要求更重要。

表扬你的同事和下属一切可以表扬的东西，公开表达你对他们的赞扬和鼓励，你所希望达到的结果，只能通过你的赞扬来得到；批评应个别或私下进行，尽可能以提建议的方式，让他们自己产生改变缺点的愿望，人不可能被别人改变，只能补他自己所改变。

四、授权是培养他人，成就自己的最好途径。

授权是一种投资，不但能让他人有机会成长才干，而且对自己更是能力的培养和投资，下属有成长，会帮助你更轻松地掌握全域性事务，更有精力集中于关键领域的工作，使整体工作更富有成效，能力的成长是自然的结果，有效的授权是职业成功的一大秘诀。员工在愿意授权的领导下工作，就像一张白纸在艺术家的笔下，不论纸质如何，艺术家总能绘出美妙的图画。

偶尔事必亲躬是可以的，但凡事都事必亲躬的人是不可能成为优秀的领导的，只有愿意授权的领导，通过合理有效地授权达到和下属双赢的局面，才是一个出色的领导。

五、对每个人都报以真诚的微笑，对每件事都持以积极的态度。

微笑是自信的一大特征，工作压力再大，作为好领导，必须学会对每一个人保持微笑，这样才......
如何做一个好的管理者
一、 素养

蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家h·卢维斯

点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

提出者：法国社会心理学家h·m·托利得

点评：思可相反，得须相成。

二、统御

刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特

点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。

2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：

1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误

2、最重要的七个字是：你干了一件好事

3、最重要的六个字是：你的看法如何

4、最重要的五个字是：咱们一起干

5、最重要的四个字是：不妨试试

6、最重要的三个字是：谢谢您

7、最重要的两个字是：咱们

8、最重要的一个字是：您

提出者：美国管理学家雷鲍夫

点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；

2、最重要的一个字是：您

洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

提出者：美国管理学家r·洛伯

点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通

斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。

提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳

点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺

点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。

提出者：美国密歇根大学社会研究院

点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。

2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连线起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。

点评：善疏则通，能导必安

四、协调

氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。

点评：当缺一不可时，"一"就是一切。

米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体效能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。

点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

五、指导

波特定理 ......
如何去做好一个基层管理者~~~
做管理一年多了,在这期间,自己在看问题的角度与思考处理问题的方式有了很大的转变与提升,也学到了很多其他方面的东西!下面我就"如何做好一名基层管理者''这个话题谈一谈这一年的管理领悟: 做为一名基层管理者,首先要管理好人,人才是管理的核心之一,要管理好别人的同时要先管理好自己,要以身作则,所以一定要不断的提高自己各方面的素质,道德修养,人格魅力. 一、做事要有计划,并做一个主动的人 平时工作中要分清主次,做好详细的计划,凡是想到的,只要是对的,经与领导沟通后必须要立即行动,学会有效的去利用时间与管理时间,并积极主动的待人接事,克服拖延,有始有终,坚持到底把事情作好,并全力以赴!与上,下工序之间所产生的矛盾要主动去找相关人员进行了解并分析原因及制定相应的措施. 二、要多倾听大家的意见 大家的意见不一定是对的,可是假如他们十次对一次,那一次可能就是非常重要的,所以在平时工作中要特别的珍惜大家中的每条建议,哪怕是他的建议不合理,也要珍惜他这样的精神,如果某一次冷落了他们的建议或干脆直接一个"不采用'',表示也不重视,不珍惜,都很有可能打消大家的积极性,对与员工所提的建议如果执行起来比较麻烦的话,首先要给员工说明在执行时有和困难,因为作为一个基层管理,就会站在更高一层的角度去考虑问题,员工可能只站在他个人的角度去考虑问题,故在处理员工所提的建议时,不要给一句话:不采用.应该先给员工讲解此建议的好处在哪,在讲该建议对于其他工序所带来的隐患等等.这样就不会给员工产生认为我们不重视建议的现象. 另外，当出台新的制度时,在执行过程中有问题时,也要多倾听针求大家的意见,因为许多事情往往都是要大家去执行,只有他们最清楚在整个执行过程中有可能出现的问题(前提是执行中或执行后).并在倾听时弄清楚大家所要表达所要你注意的真实用意,去掉自己主观的想法,我发现这时常常与自己所想的有很大的不同.当然,对于必须执行的新制度也要多在现场稽查员工的执行情况,对于执行好的与不好的也要及时进行表扬与批评. 三、多和员工沟通,并给予恰当的赞美激励 在任何时候,人与人之间都必须要有沟通,在工作中,基层管理者是上传下达及问题反馈的桥梁的一个角色,更需要与自己的下属进行沟通,怎样才能达到真正的沟通效果呢?我认为,要坦率,诚实,要能让每个人都完全理解的方式来提高沟通的质量. 在和员工沟通前,首先自己要做好计划,安排,了解员工的工作方式,工作态度,针对不同的岗位,不同员工的表现绩效,细致的和他们一起分析,交流,对他们提出要求,制定计划,帮助他们一起提高,自己做好记录,不断的观察他们的程序,鞭策员工却不操纵员工! 这种沟通可以分为正式和非正式场合,可以利用吃饭,聊天等非工作场合听听大家的抱怨,不但可以拉近彼此的距离,更重要的是了解大家的心声,从他们的字语中了解正个团体的气氛以及自己管理上的漏洞不足,从中提炼一些好的与不好的东西. 对于做的好的要及时给予肯定与赞扬,有时表扬既给足了别人面子,又增加了大家的自信心,可以让他们更加积极主动的去做事. 当然,团队的奖罚制度一定要分明,不能有私心,表现优秀的员工理应得到奖赏,得到回报,比如季度,年度优秀员工的推荐等机会!要让大家觉得在这里有吸引力,是有发展的! 对于自己一定要不断的思考,并努力牵引大家一起去思考! 四、对下属要多关爱与观察 不管何岗位,整体来说都是劳累的,工作琐碎,劳动强度大,加班加点,平时工作中要多体谅大家多关怀大家,让大家感觉到公司如家般的温暖,从而慢慢的培养了员......
怎样去做一个工程管理人员？
一、管理者必须具备的个人特点和管理才能 1、有管理的愿望：一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。 2、与人交往的才能和感情的交流：一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。 3、正直和直率：这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。 4、过去作为管理者的业绩：任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。 5、技术才能：它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。 6、与人工作的才能：这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。 7、概念的才能：只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。 8、设计才能：要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。 9、分析和解决问题的能力：一个合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。 二、怎样去做一个合格的管理者 学过管理的人，都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派，如X理论（“性善 ”论）、Y理论（“性恶”论）、Z理论（“日本式管理”论）。在刚刚接触管理工作的时候，简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能成为一名合格的管理者，但是实际工作证明了我的想法是错误的。其实不同的理论都有其产生发展的背景，各有侧重点，也各有特定的适用范围。 我在公司从事了二年的管理工作，离一个优秀管理者的距离还差得很远，但是，我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手： 1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。 2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动......
怎样才能成为一个可以跨行业的管理者？
在管理层面上、跨行业并不是很难理解的事情。作为一个跨行业的管理人员，你也应该知道你在前期的工作是熟悉新工作的业务流程、如果新的工作是技术性强、专业对口要求高，那么作为一个管理人员、前期的你避免不了多于技术人员多交流沟通，并与之建立良好的关系以保证对业务的完成提供保障。组织中管理人员与执行人员的区别在于对工作控制与操作。成为一个跨行业管理人员一个百度知道并不能解决根本问题、你要关注本行业的在未来世界的走势、对该行业的管理操作案例熟习、希望对你有所帮助、
如何去做好一个管理人..?怎么样才能让老板满意?让员工服从?
我们知道，不同企业因为规模不同、文化背景不同、发展阶段不同，管理方式也是截然不同的。但是，不管企业的管理者采取什么样的管理方法，他们所希望达到的目标是一致的，那就是能够最大限度地发挥员工的积极性，提高工作效率，使企业取得良好的经济效益。为了达到这一目标，企业管理者和员工之间就要达成和谐。管理者要想取得这样的和谐管理就必须找到合理的管理途径。

重要的是在情感上达成和谐

中国人向来有“家和万事兴”的说法，兵法中除了“天时、地利”之外，也将“人和”放在了一个十分重要的位置上。而对于企业的管理者来说，企业就像是一个大家庭，只有创造出和谐的管理模式，才能够让在各个位置上的“家人”各司其职，团结合作。这样，达到了“人和”的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业的兴衰成败在任何时候都是和员工分不开的。企业中的人是企业得以存在的支撑，而人是有感情的。管理者时时为员工排忧解难，员工才会与企业休戚与共。树立“以人为本”的观念是企业管理中的一种合理的管理途径，也是和谐管理的体现。许许多多的世界优秀企业正是将人性化的管理理念和商业化的运作方式完美地融合在一起才能够长盛不衰。以人为本，可以说是一种情感管理，达到了管理者和员工之间的和谐，才能够使整个企业和谐发展。

我们只要研究世界500强企业的核心理念就会发现，这些理念里并不强调管理者的力量龚甚至没有涉及商业利益，而把人性做为亘古不变的经营真理。例如世界500强企业之一的惠普公司的核心价值观是：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”

每一位员工都是企业的财富，在企业管理中不能简单地套用“目标管理”、“绩效管理”和“价值管理”来衡量员工的工作。企业不能只关心结果，而不看重员工的工作过程。好的管理者，不仅仅关心员工的工作和任务，而且关心员工的工作状态，甚至关心他们的亲人、朋友，以及他们的生活和感受。这样的管理才真正达到了和谐的管理，形成了员工和管理者之间有情感存在的和谐关系。

世界上那些最优秀的公司，不仅把对人的尊重放在了最重要的位置上，还以此作为指导企业长期发展的根本原则，作为每一位员工工作动力的源泉，这是值得我们深思的。

特别是在中国、日本、东南亚等国家和地区，人们受儒家文化的影响较深，更是重视人与人之间亲情式的关系，即使是在企业管理上，这一特性也显露无遗。

韩国的鞋业大王梁正模的成功就鲜明地体现了这一点。在梁正模的意识里，员工就是一个企业生存和发展的命脉。他对自己的员工关心备至，不管员工在工作和生活中遇到什么困难，都能够在他这里得到帮助。

他创业的早期，工厂里有一位技师是他高薪聘请来的。当时政局不稳，导致那位技师与家人被迫分离。因为思念家人，技师感觉非常痛苦，每天以酒消愁。了解到这样的情况后，梁正模每天陪那位技师一起喝酒，常常半夜才回家。正是这样设身处地地体贴员工的疾苦，才深深打动了那位技师。从此，那位技师不再去喝酒了，而是把自己全部的身心都放在了技术创新和技术改造上，使得工厂的产品在数量和质量上都有了很大的提高，工厂在市场竞争中也渐渐处于领先地位。

凭借人性化管理模式，梁正模为自己建立了良好的人情资源，这成为他创业初期珍贵的无形资产。即使在他的工厂遭遇了几次火灾之后，他仍能够奇迹般地站起来。

对于企业来说，真正成功的管理既不是封建大家长式的权威管理，也不是让管理者和员工“水火不容”......

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