塔尔德观点：数字化转型中的人才管理与培养
塔尔德观点：数字化转型中的人才管理与培养
随着数字化转型的不断深入，企业对人才的需求也发生了重大变化。在这个数字化时代，企业需要面对的不仅仅是业务的变化，还包括如何在数字化转型中有效地管理和培养人才。本文将从多个角度分析数字化转型中的人才管理和培养，为企业在数字化转型中的人才管理和培养提供一些参考。
塔尔德观点：数字化转型中的人才管理与培养
一、数字化转型对人才需求的影响
数字化转型带来了新的商业模式和技术，也带来了对人才的新需求。数字化转型需要具备数字化技术、数据分析、云计算、人工智能等方面的能力，这些能力并不是传统的人才所拥有的。因此，企业需要重新审视人才的需求，对人才进行重新的定位和分类，以满足数字化转型对人才的需求。
二、数字化转型中的人才管理
数字化转型中，企业需要对人才进行更加精细的管理。在数字化时代，企业需要从传统的人才管理模式向数字化人才管理模式转变。数字化人才管理模式需要结合数据分析和人工智能等技术，对人才进行更加全面和细致的管理，以提高人才的效率和质量。
三、数字化转型中的人才培养
数字化转型中，企业需要对人才进行更加全面和深入的培养。数字化时代需要的人才不仅需要具备传统的技能，还需要具备数字化技术、数据分析、云计算、人工智能等方面的能力，因此企业需要对人才进行重新的培养和训练。数字化转型中的人才培养需要结合数字化技术，采用在线培训、虚拟实训等方式，提高培训效果和效率。
四、数字化转型中的人才引进
数字化转型中，企业需要引进更多的数字化人才。数字化人才的引进需要从多个方面进行，包括招聘、校招、实习生计划、人才交流等方面。数字化转型中的人才引进需要结合企业的战略目标和人才需求，采用针对性的引进方式，提高数字化人才的引进效果和质量。
综上所述，数字化转型中的人才管理与培养是企业在数字化转型中需要重视的方面。企业需要重新审视人才的需求，重新定位和分类人才。数字化转型中的人才管理需要从传统的人才管理模式向数字化人才管理模式转变。数字化转型中的人才培养需要结合数字化技术，采用在线培训、虚拟实训等方式。数字化转型中的人才引进需要结合企业的战略目标和人才需求，采用针对性的引进方式。
计算机要从娃娃抓起，数字化人才从哪里抓呢？
数字化的人才到底是什么？
我们在研究企业数字化转型的时候，就想到了这么一个问题，再好的体系，再正确的方向，没有人做就无法落地实现，没有对应的人才执行，企业转型就会困难。
在数字化改造传统企业的时候，全球平均35%岗位技能正在发生变化。
这一次圆桌论坛，我们就来谈一谈数字化时代下的人才画像，看看我们企业的人才需要往哪方面转型和提高？
首先，我们来听听单仁资讯集团董事长，央视、凤凰特约评论员单仁博士的看法。
我们知道，中国中小企业的管理基础一直都比较薄弱，无论是管理意识、管理者水平还是流程制度都需要逐步追赶。
唯一能对企业产生跨越式发展的机会，就在数字化。
对企业经营来说，数字化的经营是让企业从混乱到精细，从模拟化向数字化精确经营发展的重要阶段。
企业的数字化不是一个结果，而是一个源源不断的过程。
企业的数字化需要理念，需要工具，更需要人才。
什么是数字化人才？
数字化人才，是拥有数据化思维，有能力对多样化的海量数据进行管理和使用，进而在特定领域转化成为有价值的信息和知识的跨领域专业型人才。
世界经济合作与发展组织把数字化人才需要的技能分为三类：
第一类、拥有信息和通讯方面的基础技能。
这是我们工作中需要使用的基础数字技能，比如说我们能够使用常见的软件、浏览网页快速查找信息的能力。
第二类、拥有信息通讯的专业技能。
提到这个，我们脑海就会想到“程序员”这三个字了。
实际上，它的范围会更广，主要包含了开发信息通讯产品和服务所需要的数字技能，比如编程能力、网页设计能力、电子商务的运营能力、以及大数据分析和云计算等技能。
第三类、就是信息技术方面的补充技能。
也就是说，要能辅助解决特定数字技能或者数字工具和平台工作中的一些问题，比如能够处理复杂信息、与合作者和客户沟通、提供方案。
数字化人才的关键不是技能本身，而是需要拥有数字连接的理念。
在不同的资源之间进行数字化标签的设置，以及未来进行高效匹配模型的梳理和设计能力。
就像我们所提到的企业人才数字化。
从目前人才管理的基本属性信息，比如公司员工的姓名、性别、年龄，曾经毕业院校、过去的工作经历，建立这些信息标签。
接着，要对每个人工作当中的绩效，持续的培训经历、成绩，企业内部的奖惩、性格以及擅长的方面，去打上能力标签，构建一个数字化的人才档案。
从企业岗位绩优的人才相关要素的分析，做岗位优秀人才画像，和现有岗位相比较，知道在哪些方面进行培训和提升。
所有的这些标签和要素，都必须要有基础的数据积累，特别是要对人力做丰富的标签设置。
每一个标签维度，都是为了去挖掘人员的潜力。
我还注意到，国外的一些企业和机构，对于数字化人才的教育已经走在前列了。
就像互联网巨头谷歌，专门开展了数字人才培养计划，目标是培养更多了解数字营销生态的人才。
他们请来人力资源的专家，通过具体的业务模型，通过配套的工具提升数字化的理念，把每个人的表现都放在一个数据库里进行分析，确定在未来岗位的匹配度。
还有像芬兰大学分享的在线教育层面的数字化能力。
这里面，有着谙熟人力资源方面的专家，有专门进行分析的数据标签，以及拥有数字工具去积累和完成相关的数据模型，才能真正把人才的数字化落实下去。
好了，我们再来听听资深投资人，单仁行专栏作者宋子老师的观点。
数字化，是在信息技术IT的基础上，演变起来的。
在过去20多年的发展历程中，每隔3-5年就有新的IT热点需求和开发技术，IT行业一直处于快速变革当中。
进入21世纪以来，我们国家先后经历了计算机普及、互联网时代和移动互联网时代，诞生了当下流行的5G、Python、人工智能、大数据、云、VR/AR 等新技术和新趋势。
IDC预计到2022年，全球65%的GDP都将由数字化技术所驱动。
而在国家新基建战略的规划当中，5G、大数据、人工智能、工业互联网等七大领域对数字化人才的需求将会更加迫切。
麦肯锡在对全球800名企业高管的调研报告显示，85%的企业已经在加快实现数字化对于业务的赋能转型。
各行各业都正在迎来大面积的数字化转型，大量岗位都急需数字化赋能，数字化人才将会迎来爆发式的需求增长。
比如AI工程师、数据科学家、数字化管理师、数字化运营人员、短视频直播人员都成为数字化转型期的热门岗位，有着大量的人才缺口。
那企业数字化人才的招聘和培训，该如何入手？
从企业组织架构和数字化浪潮中来看，我把企业需要的人才分为三类： 数字化专业人才、数字化应用人才、数字化管理人才。
1、数字化专业人才，是指精通一些硬核的 科技 技术，例如前端、后端、算法研究，是企业数字化转型的基石。
对于非数字化的专业公司来讲，这部分可以通过外包的方式去做。
2、数字化应用人才，是能够将IT为特定领域赋能，核心是提高业务效率和价值，例如财务、市场营销、产品和运营等等，提升业务效率和价值；
3、数字化管理人才，是既要懂技术又要懂管理，是推动企业数字化变革的核心人才。
除了CEO以外，还有首席技术官CTO、首席信息官CIO、首席开发官CDO，每个企业可以根据自己的行业特点和战略布局，引进不同的人才，整合外部的技术资源。
先从基本数字化人才的引进，到把握“工程师红利”，把技术带入到业务体系当中，沉淀到细分的应用场景里。
最后是资深企业家、单仁行专栏作者士老帽老师。
葛优在电影《天下无贼》中有一句经典的台词：21世纪什么最贵？
答案是：人才！
专家到杂家，通才到复合型人才，这些所谓人才对于企业而言，都是难能可贵的。
但是，当企业需要转型的时候，专家与通才如果不能适应企业发展，无论是培养还是引进人才，企业都需要忍痛割爱，毕竟“请神容易送神难”。
数字经济时代，从城市到乡村，谁都是数字经济的受益者、应用者。
智能手机成为身体的一部分，甚至可以说是身体的一个器官，移动支付更是无处不在。
一个人，一部手机，就能够成就商业价值。
那么，数字经济还需要什么样子的人才？
数字经济的形成有自然而然，更是政策应对的必然，二者之间像极了“老鹰捉小鸡”的 游戏 ，老鹰与鸡妈妈对峙，老鹰一动，鸡妈妈会甩尾，就会有小鸡掉队。
一家企业，不过是为了改变而改变，为了迎合而改变，为了匹配而改变。
这样做，对，还是不对？
关键是看，你所从事的行业，和你对工作的要求。
越来越多的企业，只是面临“为我所用”与“为我所有”的问题。
古为今用，洋为中用，学以致用，如此而已。
工业化与数字化的逻辑，像极了传统与现代，种苹果的与卖苹果的逻辑不一样，卖苹果可以千变万化，种苹果仿佛还离不开阳光空气水。
一个人不能写一手好字，但是能熟练使用计算机，断不需要谁说三道四，人才的评判标准，是不是匹配？
一个人赢得比赛，靠的是自己的强大，而不是期待对手的错误，更不是为符合数字经济时代多变的需要，盲目改变。
前几天，B站对于地理基础知识的街头调查，这个小视频想必许多人都看到了：
西安是哪个省的省会？
这么一个简单的问题，答案让人啼笑皆非。
这是一个简单的问题吗？不知道地理知识很可笑吗？
这个问题本身，引起了我的思考，我想提出这个问题的人，你老了！
为改变而改变，也会适得其反。
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责任编辑 | 罗英凡
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中小企业如何做好人才培养？
一、建立规范的人才管理机制
构建人才管理制度。“制度不完善”、“人治大于法治”等制度要素是员工犹豫是否选择企业工作的主要原因。随着经济发展放缓，经营环境变得复杂，企业内部管理的挑战度也随之增加。构建符合市场规律和人才诉求的人力资本管理模式，把人才管理理念嵌入制度和日常管理动作中，这样才能为人才提供良性发展的环境。
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完善人才选拔与评价机制。不少企业管理者特别认同“相马不如赛马”的观点。诚然，奖励在实战中表现好的人才并没有错， 但是立下战功的人才，也许在能力或个性上并不适合晋升至更高阶的、需要带团队的管理岗位。仅仅依靠实战业绩选拔人才，人才的底层价值观、性格特质、职业动机与综合素质能力等多个维度都得不到关注，不利于企业建立系统的人才评估和发展机制。
明细人才选拔理念，使用专业评估工具。结合人才以往的业绩和行为表现，针对不同岗位和候选人素质能力的综合评估工具，遴选适配人才，系统性地提升人-岗位，以及人-组织之间的匹配。在做绩效规划时，应当给予人才合理的适应周期和绩效成长预期。
二、创造有活力的组织氛围
纠正关于企业的刻板印象。企业在招聘的时候，要澄清与企业管理理念不符的刻板印象。例如，很多求职者认为，企业就等同于“996”，工作强度大、加班多。而调研显示，仅有11%的企业高管认为公司应该采取“996工作制”，61%的高管支持员工周末不加班，兼顾个人生活；60%-70%的企业高管也趋于认同“工作生活平衡”。
激活人才内驱力。在追求商业成功的同时，企业要建立以“内驱”和“尊重”为主导的人才观，并意识到人才并不仅仅是为了薪酬等外在激励而工作。有7成员工认为，未来发展空间比眼下的薪酬福利更重要。
兑现承诺。由于外界普遍认为企业存在一定的“人治”管理，市场人才对老板是否能够兑现所承诺的回报与发展还心存顾虑。因此，企业在招聘和后续的人才管理实践中应该强调真心认可与诚意兑现。
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