彼得原理是什么如何避免(成功原理（一）：彼得原理，放下自己)

彼得原理是什么如何避免

彼得原理是管理心理学里面的术语，具体指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得原理有时也被成为“向上爬”理论。这种现象在生活中十分常见，例如一个工作效率极为出色的员工，晋升到经理后，开始变得平庸，既不能管理好下属，也没能做好本职工作；又比如一个球员，他在球场时无所不能，可当他被提拔成教练员时，工作就变得一片混乱。我们可以看出，假如将一个职工晋升到一个他不能胜任或是无法很好发挥才能的岗位，不仅没有起到褒奖的效果，反而会影响其工作状态和才能的发挥，同时也会对组织的运转产生不利的影响。

著名的帕金森定律表示，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势。但彼得认为这种说法是由却显得，他给出的关于员工增多现象的解释是，高级主管们真诚地追求效率，但求而不得。所以他们为了增进效率，不得不雇佣更多的员工。员工的增加短暂的提高了工作效率，但这些员工最后也会通过晋升而到达自己不能胜任的岗位，于是只好再招人以获得暂时的高效率。这么循环往复，最后组织就会人员冗沉。

如何避免彼得原理预测的这种结果呢？根据对彼得原理的剖析，若要规避这种后果，则要求组织做到：

1.建立合理的晋升机制。不能因为员工在其岗位工作做的优秀，就将其顺势提拔到某个更高的岗位。而应该对员工进行综合考察，判断员工的各项能力，综合分析后，再将其调换或是晋升到某个岗位；

2.构建更实际的奖励机制。不要将晋升当成对职工的主要奖励形式，而应考虑职工的需求，给予职工更符合他们心中所想的奖励方式。例如加薪、调休、培训深造等；

3.对员工进行职业发展的培训。组织应教导员工，不要将向上攀爬作为自己工作的唯一动力。与其到一个自己不适合的岗位上苦苦挣扎，不如在适合自己的岗位上纵向深挖或是横向拓展，等到自己的能力不断提升后，晋升或是拓展职位职能，就是水到渠成的事。

彼得原理道破了所以阶层制度之谜，对一切层级组织的运行、发展都起到了极大的警示作用，我们不妨用这个原理，来看看身边的组织，可能会有大不同于从前的感悟哦。

成功原理（一）：彼得原理，放下自己

12年前的一个晚上，有一条定律改变了我的人生轨迹。

或者说有一条定律改变了我整个人生。偶然看到一本书，书上写着这样的一条定律：彼得原理。仔细一看，心惊肉跳！整个夜晚无法入睡，凝望茫茫夜空，星云密布，深含无尽的奥秘。仿佛上帝的手，下着诡异的棋局。

我想来想去，反复推演，发现自己始终都不可避免会陷入这个圈套，千思万想，无法逃脱。终于，在天亮的时候，我做了一项决定：关掉公司和商场，重新规划未来的道路。时隔多年，至今我仍然时常想起这条彼得原理，每每在做决定之前，我都会提醒自己，小心这个冥冥之中的圈套。

彼得原理让人“放下自己”，才能成功。

彼得原理：在一个等级社会里，人们趋向于达到自己不能够胜任的位置！

比如：你原本没有做过生意，后来投资十万，开了家商铺，这样，只有两种结果：一是不能够胜任，倒闭；二是做的不错，扩大投资规模，增加商场面积或者开分店。本来，你生活得到改善了，但是彼得原理迫使你不断增加投资风险，成本和管理难度。你的日子越来越忙，压力不断增加。赚到了钱，你就会忍不住扩大规模。不扩大，你的对手就会把你吃掉。你只有扩大。

你又投资100万元，又多开了几家分店。胜任就继续扩张，不胜任就倒闭！彼得原理，冥冥之中将你推到一种越来越难以支撑的境地。彼得原理，让许许多多的企业家走向倒闭、逃亡或者铤而走险开始偷税、漏税，甚至寻找法律的空子，冒更大的险！很多商人、企业家往往难以善终，这都是彼得原理在作怪。做的不好，没意思；做得好，彼得原理就开始纠缠你，让你不免越来越难以脱身！压力日益增加、风险日益增大、成本日益提高、管理难度日益扩大！身体越来越差，压力越来越大，与家人共聚欢乐的时光越来越少，你离幸福也就越来越远！

最后，你可能赚钱了，但是你已经分不清自己为什么要这样工作。这样的日子还要过多久，生活的意义已然全部消失，而你骑虎难下，浑然不觉！

12年前，我也曾经走过这样的一条路上，当看到彼得原理，我改变了。

那个夜晚，突然意识到这条道路是个圈套。我要的是幸福与快乐，不是背负一家大公司团团乱转！我要的是自由自在，而非压力重重！我要的是朋友天下，而不是利益当头！

我想了一个晚上，终于痛下决心，不走这条路，重新设计我的人生。我斩断了这个圈套，开始了新的人生探索，并在未来的每一步，小心面对这个厉害的彼得原理，以免走进一个个成功的陷阱。

许多人，害怕走下坡的感受，索性冒险索贿，冒险干些不法的勾当，最终下场更是可悲。

不管是谁，“快速放下，才能够迅速奔跑”，新的人生，必须学会巧妙规避彼得原理，“不做大，只做强”成为我的警示语！成功，走得慢一点，其实是一种享受。

人选择了成功，必然放弃自己。懂得示弱，愿意功成身退，更是“道”的精神！

登上珠穆朗玛峰是了不起，但是你总得下来，总不能够住在上面！愿意服输，有时候才是真正的赢家！

人追求成功是好事，如果要求太高就不好了。

任何时候，够用就好。

④“彼得原理”摘抄

劳伦斯·J.彼得Laurence J. Peter美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，木桶原理的提出者，同时还是一位教育哲学博士。他出生于加拿大的温哥华，1941年成为一名教师，有着丰富的中小学教学经验。1957年，他获得美国华盛顿州立大学的学士学位；1963年，又在该校获得教育学博士学位。彼得的经历很丰富，基本上一直活动在教育界，当过教师、咨询师、驻校心理辅导员等，做着基层的研究工作，尽管有着天才般的洞悉力，却极少抛头露面，直到他的《彼得原理》一书出版，让他变成了一位畅销书作家。因为此书一经面世，便引起了全美轰动，并荣登畅销书非小说类排行榜的第一名，而且持续榜首20周之久。作为这项伟大原理的发现者，劳伦斯·J.彼得名噪天下，他的名字也被收入了《美国名人榜》《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，累计销量上亿册。

随后，作为管理学家和教育学家的他又发明了木桶定律，他告诉我们，一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。就是说，一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。所以木桶定律也可称为短板效应。一只水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。换言之，短板决定人的一生、企业的高度，以此发散开来，木桶定律渗透于人们社会生活的方方面面。

彼得对此指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。

彼得举了很多例子，来说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人，只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职了，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘小节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。

不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得对此回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。

这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为5类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。有一点需要我们指出的是，在彼得看来，“晋升”（promotion）和“提拔”（pull）的含义是不一样的。晋升是按照组织的需要逐级地向上走，而提拔则是人为地加快晋升的步伐。所以，提拔要靠“贵人”（patron）的相助，在关键时刻推他一把。提拔的实质是拔苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。

所以，彼得忠告说：“如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”从本质上来看，彼得原理告诉我们，晋升就像一把爬不完的梯子，总有人掉下来，但大多数人一直在向上爬，而且他们总是一些不胜任的人；不适合的人占据着不适合的位置，既轻松又沉重。说它轻松，是因为它充满了幽默；说它沉重，是因为它具有深深的忧虑。所以任何管理学家，都应该重视彼得的告诫。

对组织等级结构与人员称职情况关系的研究，在任何时候都是管理学的重要内容。就像他的木桶定律一样，尽管人们都知道短板决定了我们的容量和高度，但最终的结果却是人们都在拼命地加强优势，完全忘了那个其实很容易弥补的短板，造成同样的失败在人们的麻木中屡次上演。直到现在，现实仍然不幸地被彼得言中，不胜任是那么的普遍。

在大公司的高管层，他们无力驾驭“利维坦”式的巨型怪兽；具有强大力量的政府机器，也被刻板的官僚力不从心地操纵着；甚至在日常的家庭生活中，人们也在为不胜任和“不想付出胜任的代价”而发愁。人类的管理学发展到今天，还远远不能把不称职消灭在萌芽状态。对此，劳伦斯·J.彼得做出了足够的警示和鞭策。彼得既然研究出了关于不胜任的问题，并且意识到了“短板”无处不在而且极为可怕，他当然不愿意自己也掉进去，同时他也希望自己能够不被它所限制。这时，彼得的幽默又发挥了作用，他为自己制定了一个座右铭：身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。

彼得原理被公认为同帕金森定律有一定的紧密联系。两者都用于解释组织内的“消极规律”，同时为我们提出了解决的方法，警醒人们努力提升组织效率和个人的能力。

在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出了“彼得反转原理”：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。比如，他会注重该员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似的上司是以输入（input）来评断部属，而不是实际的创造力和工作价值。他关注的是程序价值，而这恰巧是浪费组织效率的元素。这是一种讽刺的现象。于是，对那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不做决定的职业性机械行为的人来说，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须做决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。可是站在消费者、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的，却无力阻止这种提升的发生。

彼得告诉我们的现实：世界上的每一种工作，都会碰到无法胜任的人。这个事实没有人可以改变。只要给予他充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人一定会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。最后，他的表现不仅会打击和消磨同事的士气，让本来想大展宏图的新人在这里意志全无，成为混日子的老油条，而且严重妨害整个组织的效率。更为重要的是，他自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且陷在里面无法自拔，工作和生活完全变了味道。

排队木偶与体系萧条在每一个新兴的层级体系，人们刚开始时都会颇有一番作为的，但是最后却不免都会变成暮气沉沉的官僚机构。无论是个人还是组织，都是如此。就是说，每一个机构或个人，在他们步入自己的穷途末路之前，都可能曾经有一段黄金岁月。但是如果自己不具备抑制野心的能力，在曾经辉煌一时之后，都会变得萧条和失意。

过程是这样的：当一个体系处于新兴阶段时，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。在这期间，每一位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。这时大家的贡献都是非常积极的，状态也处于一种集体胜任的模式中。我们可以将目标定位在个体的员工身上，如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续地成长，不断地得到晋升。同时其他的员工大部分也是如此，体系中大部分的职位均在保持良好的业绩，整个体系的业绩非常稳定地升高。我们知道，这是大多数的公司早期的发展状况，一般而言，发展迅速的企业都会有这样一个阶段：在公司得到巨大回报的同时，员工本身也都得到了与付出相得益彰的回报。当体系逐渐地成熟和庞大时，彼得原理提到的症状便陆续出现了。官僚习气（裙带关系）开始变得浓厚，限制了优秀员工的表现，却保证了无能的员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来负面消极的影响，一群无能员工便会使工作呈现一种混乱和效率低下的状态。过不了多久，整个体系就会步入萧条期，彼得称这种现象为“体系的萧条”。这就使得适应环境、发挥才智及选择的自由的人性，在体系中越来越难以得到彰显。随后会发生什么呢？员工成为排队的木偶，深受所属层级体系的限制与操纵，而其行动完全受到外力的控制，被一条无形的线紧紧牵住，不管是在特定的组织，还是人类社会中，这个现象都深刻地存在。他们会经过生存、打卡、填表和执行无意义的仪式等阶段，并且形成一股庞大的社会势力。在他们中间，包括高阶管理者、普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是大量的消费者。

排队木偶的特点是什么？

第一，他们是功能性的人，对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他们致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵——对真正价值的创造和对理想的努力。

第二，他们非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他们会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人的优秀团体而骄傲不已。当他们的地位获得提升时，他们就必须被迫面对一个痛苦的抉择——是做一个有所作为的木偶，还是做一个不胜任的可怜虫。遗憾的是，大部分人都会选择后者，根本不想跳出这个圈子，重新审视自己的价值。他们深受其害，被无处不在的彼得原理说中，即使明知这一点，却也不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和他要付出的代价——失去到手的权力。也就是说，大部分人都走不出层级组织的困境，他们均是被无意的人们推动着盲目向前。你推着我，同时我也推着你，就像加谬的小说《局外人》所体现的那样：每个人都是凶手，又都是受害者。彼得由此说：“组织变成了庸人们的天堂。”当许多人变成了“排队木偶”之后，他们丝毫没有危机意识，继续沉溺于排队的行为模式。不管是在教育界、法律界、产业界或者政府部门等，大多数人都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行的时尚，进而成为一种典范作风。也会有人希望发动一些改革，因为他们看到了严重的症结所在，但当这些忧心忡忡的人大声疾呼，倡导变革时，沉默的大众并不领情，组织内的大多数人会立即站在他的对立面。即使这个人是想拯救他们，让他们重新焕发真正的活力，他们也不会说他一句好话。

彼得认为，这是彼得原理之下的大众的跟从癖：因为每个人都由胜任开始变得“希望不胜任”，从而去占据有利的位置，哪怕高处不胜寒，也要站到那里去，得到现实的实惠和好处。在庸人的天堂中，一切都崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品的品质也不再精良。行政组织内的各个部门，都有了自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。对个人来说，他被排山倒海般的势力压迫着（包括他自己），内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能从中得到满足感。他们被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。于是，作为个人来讲，不管是员工还是官员，他们都开始感染一种病态心理，安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的记录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂症状。他极度地重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心，对个人的能力提升更是嗤之以鼻，不屑一顾。他对自己的“不胜任”是麻木的，一点也不引以为耻。最后形成的局面就是：只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜。他只想管好他自己，保住既得利益，对团队利益视而不见，袖手旁观。很显然，如果不加以限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个组织结构，形成一种万马齐喑的局面。对个人的伤害更是致命的，我们不但会变成庸人，还会因为这种不想改变的心态，让这一生都陷在组织的萧条体系中，成为终生的木偶。

解决的办法只有一个：始终保持积极的进取精神，充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。如此，才可以把自己从不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条的现象。但是这种人实在太少了。

最好的用人之道

一个重要的问题是，组织要想避免陷入彼得症结，受彼得原理的困扰，用人是相当重要的，尤其对管理者来说，怎样提拔员工就显得特别关键。一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，肯定会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，优秀者没有机会，整个组织的发展陷入停滞。因此，这就要求我们改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因为某一个人在某一个岗位级别上干得很出色，就据此推断他一定能够胜任更高一级的职务。要客观地评价每一位员工的能力和水平，将他们安排到其可以胜任的岗位。

这里需要注意的是：我们不要把升职当成对员工的主要奖励方式，应该建立更有效的奖励机制。在一个组织内部，简单来说存在两种人：

第一类，他们能够胜任现在的工作，但是基本上已经定型，不具备自我提升的素质。这类人永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。

第二类，他们不但能够胜任现在的工作，同时也具备自我学习、自我总结和自我提高的素质与能力，能够不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位，这类人是可以提升的。

彼得原理

彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

举例来说，奥克曼是莱姆汽修公司的一位杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为他不需要做太多的方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他开始时头脑清楚，很想予以回绝。可他的太太不乐意。奥克曼的太太艾玛是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生应该接受升迁的机会。如果奥克曼升官了，全家的社会地位和经济能力也会各晋一级的。这是现实的好处，如此一来，她就可以凭此资本出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换一部新车、添购新的服装，以及用丈夫增加的薪水为儿子买一辆迷你摩托车了。 奥克曼陷入两难境地，他并不情愿用目前的非常适合自己的工作，去换取办公室里枯燥乏味的工作，何况那还是自己完全陌生的领域。但在太太的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。这没办法，生活就是充满无奈，每个人都很难独立做出决定，总是受到客观因素的影响。

在升任6个月之后，工作不顺心的奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。在健康受到损害的同时，太太艾玛也开始指责他和新来的秘书有染，并且把自己失去妇女协进会主席头衔的责任全部推到他的身上。 因为不胜任，奥克曼的工作时间冗长不堪，但他却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。生活陷入了一种极为糟糕的状态，由于彼此不停地指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了，很快办理了离婚手续。

我们还可以举一个相反的例子：哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太莉莎与艾玛不同，她非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐在办公室，担负更多自己无法承担的责任。莉莎没有强迫哈里斯去做一份他不喜欢的工作。因此哈里斯得以继续当一名技师，将胃溃疡留给了奥克曼独享。 另一方面，由于工作顺心轻松，哈里斯一直保持着开朗的个性，在社区里是一个广受欢迎的人物，工作之余他还担任着社区内一个青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定会都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板由此知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。 好事继续发生，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购了新的最时尚的服装，也为儿子买了一辆自行车和一副棒球手套。他们一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉正是奥克曼太太梦寐以求的理想，但是自己却没有实现。

我们还可以举出无数的例子，来证明“胜任”和“不胜任”导致的完全相反的两种生活。这不仅会对个人的生活、前途造成影响，同时也会对组织构成巨大的正面或反面的推动力。因为如果一个人的能力很强，他就会对组织产生更大的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。可当他不胜任时，不仅自己在高位冻得要死，组织的效率也被牺牲掉了。 这是彼得告诉我们的现实：世界上的每一种工作，都会碰到无法胜任的人。这个事实没有人可以改变。只要给予他充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人一定会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。最后，他的表现不仅会打击和消磨同事的士气，让本来想大展宏图的新人在这里意志全无，成为混日子的老油条，而且严重妨害整个组织的效率。更为重要的是，他自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且陷在里面无法自拔，工作和生活完全变了味道。

组织要想避免陷入彼得症结，受彼得原理的困扰，用人是相当重要的，尤其对管理者来说，怎样提拔员工就显得特别关键。一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，肯定会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，优秀者没有机会，整个组织的发展陷入停滞。因此，这就要求我们改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因为某一个人在某一个岗位级别上干得很出色，就据此推断他一定能够胜任更高一级的职务。要客观地评价每一位员工的能力和水平，将他们安排到其可以胜任的岗位。

这里需要注意的是：我们不要把升职当成对员工的主要奖励方式，应该建立更有效的奖励机制。 比如，管理者可以更多地以加薪和休假等方式作为对下属的奖励手段。要知道，有时你将一名员工晋升到一个他无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对他的奖励，反而会使他无法很好地发挥才能，也给公司带来了不可估量的损失。等你发现损失时，再想调整，难度是可想而知的，一是会让该下属觉得尴尬，二是对你的管理权威也是一种损害。 对个人来说，虽然每个人都是期待不停升职的，但是也不要将往上爬作为自己工作的唯一动力。“高处不胜寒”，站在高处，不仅能看到更多的风景，同时也意味着更大的风险，搞不好就让风给吹下去，你能保证自己可以站稳吗？与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，我们还不如找一个自己能游刃有余的位置，从容地发挥自己的专长。

在一个组织内部，简单来说存在两种人： 第一类，他们能够胜任现在的工作，但是基本上已经定型，不具备自我提升的素质。这类人永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。 第二类，他们不但能够胜任现在的工作，同时也具备自我学习、自我总结和自我提高的素质与能力，能够不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位，这类人是可以提升的。 由此可见，最好的用人之道可以简单地概括为：致力于发现并且培养第二种人。也就是寻找人才的胜任素质。

胜任素质的应用，起源于21世纪50年代初的美国外事局、国务院选拔外交官一事。当时美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望，其原因在在于传统能力测验的预测效率低会导致不公平。于是，哈佛大学的麦克里兰博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目进行过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 通过一系列行为事件的访谈，麦克里兰发现了3种核心的胜任力，也就是胜任素质： 1.跨文化的人际敏感性； 2.对他人的积极期望； 3.快速进入当地政治网络。 于是，他在1973年发表了一篇文章，对此进行了总结，标志着胜任素质运动的开端，此后，这个概念就在企业界和组织的人才提拔中得到了广泛的应用。

彼得原理从反例出发，最终的目的就是告诫我们，在确定一个人是否具备胜任素质之前，不要轻易地进行选拔和提拔，重要的是确定他是否可以长期承担组织赋予的责任。在我们准备将一个人放到更高的职位之前，管理者首先要清楚，提升不是奖励，而是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。考量的第一位应该是贡献，而不是对该员工的回报！如果这名员工不胜任的话，会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途途径，其危害之大是很严重的。到时候，管理者的提拔初衷不仅得不到体现，反而给公司带来更多的问题。

在我们寻找可胜任的人才时，第一个前提，首先是领导者自身的胜任问题。 就拿韩信来说吧，他在项羽那里不是一个好士兵，被鄙视，还差点掉脑袋，但在刘邦手下却是个带兵“多多益善”、旷世难遇的帅才，成就一番霸业，裂土封王。那么问题就来了，什么是人才？怎样找到人才？这就对组织中的领导者的素质提出了高标准的要求。能不能找到可胜任的人才，全看用人者的本领。

最后的总结和建议是：

第一，我们对于人才提升的标准应该更重视潜力而不仅仅是绩效。我们应当以能否胜任未来的岗位要求为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色。

第二，能上能下决不能只是说说而已，我们要在组织中真正形成这样的良性机制。通过这种机制，去找到每个人最胜任的角色，然后挖掘出他们的最大潜力，做到“人尽其才”。

第三，使用临时性提拔或考察期的做法，观察他的能力和表现，慎重地考查一个人能否胜任更高的职位，以尽量避免不胜任带来的负面影响。比如，可以设立经理助理的职位，赋予他更大的职责进行“尝试性考查”，胜任则进，不胜任则退，管理者处理的空间比较大。

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