生产过程管理思路和方法(车间现场生产管理的方法？)

生产过程管理思路和方法

1. 目的

确保未经检验合格的过程产品（半成品、成品）不流入下道工序，使生产过程处于有效的受控状态，以实现顾客满意。

2.范围

2.1 本程序规定了生产过程检验的类型、内容和方法。

2.2 本程序适用于公司生产的所有产品的过程检验。

3.定义

3.1 首件检验：对过程结果的最前面一件或几件的检验。

3.2 自检：由作业者检查自身作业结果的符合性的检验。

3.3 互检：过程中下道工序检查上道工序作业结果的符合性的检验。

3.4 专检：根据产品质量形成的特征，设立的用于检查过程质量或关键工序质量的检验。

3.5 过程测试：过程中通过测量等手段来确定产品的特定参数的符合性。

4.职责

4.1 生产部负责生产过程检验的策划、组织、实施。

4.2 生产部作业人员负有自检和互检的责任。

4.3 生产部QC负责外观及装配质量检验（专检）。

4.4 生产部测试人员负责测试。

5.程序

5.1 由生产部IE，根据产品工艺流程制作工序作业指导书及生产工序流程，生产工序作业指导书须经生产部负责人批准。

5.2 重要的产品质量特征形成处应设置专检点或过程测试，根据实际需要，对关键的作业工序，可直接设置检验点。

5.3 首件检验

5.3.1 任何产品均须实施首件检验。

5.3.2 首件检验由生产线QC/PE/IPQC和QA共同完成。

5.3.3 下列情况下须实施首件检验： a. 生产流程作了重大调整。b. 实施新的生产工艺。c. 新产品。d. 重大的物料更改。e. 新的生产套料。 f. A/B两班交替时（选择）。

5.3.4 首件由生产拉长组织制作，完成后自检后送IPQC，依据《BOM》《生产工艺指导书》《检验规范》实施逐项检查。

5.3.5 首件检验须有检验报告，《IPQC 首件检验报告》由生产拉长/品质拉长/技术员/IPQC确认首件后在报告上签名。

5.4 自检

5.4.1 生产过程中的任何产品、任何作业工序均须实施自检。

5.4.2 作业前，作业人员熟悉作业指导书的内容，作业时按作业指导书的规定作业并检查自身的作业质量，自检发现的不合格品应及时修复，如暂时无法修复，应予以标识并与自检合格品隔离放置。 5.5 互检

5.5.1 生产过程中各工序均须实施相互检验。

5.5.2 各工序在作业的同时应检查上道工序的作业质量，尤其是外观装配质量。当发现不合格品时，应予以标识和隔放，并由有关人员及时作出处理。

5.6 专检（QC检验）

5.6.1 QC主要进行外观质量和焊接质量检验。

5.6.2 生产过程中专检的检验作业指导书由品质部QE制作，QC作业前须熟练掌握作业指导书的规定和产品外观装配质量要求。

5.6.3 QC检验员按作业指导书规定的检验项目、内容和要求以及相应的产品外观标准进行检验，必要时可参照样板进行检验。

5.6.4 QC检验以目视、测量为主，必要时可采用专用的测量工装。

5.6.5 QC检验员须对检验过的产品作出合格或不合格的判断并分别予以标识，标识要求执行《检验和试验状态标识程序》的规定。

5.6.6 QC检验员须将合格品和不合格品分开隔放，并在不合格品上标明不合格的名称和位置，以利于不合格品的处置，不合格品的处置按《不合格品控制程序》的规定进行。

5.6.7 QC检验员须将检验情况（包括检验数、合格品数、不合格品数、缺陷情况）记录在《生产检验日报表》中。

5.6.8 QC每两小时须统计一次检验结果，发现异常时及时通知生产线拉长和PE，由PE和生产部共同分析并采取措施予以解决。

5.6.9 当QC检验员对产品的合格性难以作出判定时，应及时报告给生产拉长或品质拉长，当生产拉长/品质拉长仍不能作出判定时，由QE决定，必要时可请品质主管协助解决。

5.6.10 生产拉长每两小时巡查一次专检工位的《生产检验日报表》,对出现的不合格品予以确认并在报告确认栏签名, 同时将不合格品的处理方式写入《生产检验日报表》。

5.6.11 QC 每日将《生产检验日报表》 中的记录统计进行汇总，并按报表的指示绘制控制图

5.7 测试

5.7.1 过程测试X-RAY作业指导书由工程部制作。

5.7.2 过程测试员作业前应熟悉测试作业指导书的内容及要求。

5.7.3 测试人员按作业指导书进行作业，有疑问可请工程师指导。

5.7.4 测试后，作业人员应对被测试产品作出检验状态标识，对不合格品，应标明不合格内容，并与合格品分开存放，不合格品的处理按《不合格品控制程序》的规定进行。

5.7.5 测试员将测试结果按要求及时进行记录。

5.7.6 生产拉长/品质拉长每两小时检查一次测试结果，若发现异常，应及时通知测试工程师前来处理。

6.相关/支持性文件

6.1 《检验和试验状态标识程序》

6.2 《不合格品控制程序》

7.记录

7.1 《生产检验日报表》

7.2 《X-RAY 检测日报》

7.3 《IPQC 首件确认记录》

7.4 《制程检查表》

车间现场生产管理的方法？

在传统制造企业的管理中，生产车间管理就像一个“黑匣子”，各类信息的收集及处理都需要通过人工管理来实现，这样难以形成生产线的完整信息反馈，从而制约了运转。

当前更多的企业将制造业信息化技术进行广泛的应用，如数字孪生以及生产管理可视化等技术的运用非常的重要，促使制造流程快速升级转型，生产、管理能力进一步的提升，促使生产朝着智能化的方向发展，对不断提高我国汽车行业智能制造的发展有着重大意义。

车间现场管理可以采用智能化生产车间以信息化作为根基，通过将生成车间的不同设备与通讯网络连接，收集设备的状态数据和质量数据，并作为数据采集和分析的基础。对不同生成设备，采取不同的数据采集方式，对于数据分析结果汇总，并采用有线或无线的方式，存储到云服务器进行数据显示和后续数据分析工作。

再利用三维可视化技术搭建和监管可以让企业领先行业，率先实现工业物联网智能管控，并且可以在预期内实现运营成本降低10%、生产周期缩短15%、不良品率降低10%等，Hightopo 轻量化搭建生产车间工艺流程管理可视化系统，打造集智能化、绿色化的数字型智慧工厂。依托于图形组件和界面设计，UI 部分对数据面板实现了数据动态加载效果，更加直观地将各个图表数据形成对比，用户所感受到视觉效果相比较于静态的图表数据。

可基于用户数据建设运行成果，将枯燥、分散的数据进行图形化、可视化。展示各线体的设备综合效率（Overall Equipment Effectiveness，OEE）、时间利用率、性能利用率、产量完成度、直通率、设备使用率、不良率、物联连接率等。直观监测产线设备状态、生产质量、库存信息等，提高工厂运作决策效率。

强调车间管理的过程集成、控制和监控，协助企业合理组织及配置资源，通过对车间各个环节的数据收集处理，满足企业车间信息化的需要，赋能企业打造可视化生产工厂，让生产流程更加透明、信息传递更加及时。

可视化为工厂改变现有传统低效管理模式，工厂的智能打造，可大幅度提升企业的计划科学化、生产过程协同化、生产设备与信息化的深度融合，并通过基于大数据分析的决策支持对企业进行透明化、量化的管理，有效提升企业的生产效率与产品质量，是一种很好的数字化、网络化的智能生产模式。

生产线管理方法有哪些？

生产现场管理的基本内容1.现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产； 　2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量； 3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率； 4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等； 5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能； 6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 生产现场管理的实施 生产现场管理是个一个复杂的系统工程。开展现场管理工作，常见做法可分为三个阶段： 1. 治理整顿：着重解决生产现场：脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序； 2. 专业到位：作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位； 3. 优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。按PDCA（P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION）循环，使其合理有效地运行。 生产现场管理的方法■现场OJT 现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用[2]OJT的四个阶段与七个步骤。 可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。 ■现场5S管理 5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。 广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。 如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。 ■现场目视管理 现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。 广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。 ■现场改善 现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。 国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30％，远远大于同业竞争对手。 ■现场问题解决方法 现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。

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