蜘蛛网密谋业务模式转型挑战前两大对手市场份额
蜘蛛网密谋业务模式转型挑战前两大对手市场份额
本报记者陈世军上海报道
进入在线电影票市场仅三年、行业排名第三的蜘蛛网正在谋划商业模式的重大转型，以挑战前两名竞争对手的市场份额。
9月15日，蜘蛛网总裁杨明秋告诉21世纪经济报道记者：“从今天开始，公司将开始零利润销售电影票，未来一两年内，范围将扩大到零服务。”收费、零票价、零服务、免费销售的创新模式，对影院、观众、制片方来说都是福音。”
在北京、上海、广州等一线城市，网上购票的平均比例已经超过30%，预计明年上海这一比例将提高到40%至50%。 一场涉及数十亿美元的在线电影票销售市场战已敲响战鼓。
以蜘蛛网为例。 原来，2D电影票每张售4元服务费，3D电影票每张售8元服务费。 服务费为票务网站实际售票收入。 9月15日起，蜘蛛网将2D、3D电影票服务费统一改为3元。 3元成本的构成反映了当今在线票务电商的成本来源——1.5元支付给合作票务系统，0.5元用于设备维护费，1元是人力成本和资金成本剧院存款。
据蜘蛛网了解，不同于传统线下高峰低峰不同价位售票的售票模式，线上售票商通过团购、价格战等方式展开竞争。 票务服务费被进一步摊薄甚至取消，取而代之的是同等产品的电商销售。 电影票销售在更大程度上归结为引流的产品定位。
泛电商试水
2013年中国电影市场总票房217亿元，其中网络团购电影票总交易额达36.4亿元，占比16.8%。 巨大的销量使其成为不容忽视的重要细分市场。
其中，独立票务网站（格瓦拉、知乎网、猫眼网）、信息平台票务网站（时代网、豆瓣电影）、综合平台（京东、淘宝）和各大团购网站（诺米团、大众点评团）四大世界上的点。
蜘蛛网（上海万丰文化传播有限公司），2006年起步于上海，最初以出版电商报刊为主，2011年进军演出、电影票网络销售领域。如今，会员人数已达500万人。
“2013年，公司共完成票房收入1.2亿元，今年这一数字将达到3亿元，明年有望实现盈亏平衡。” 杨明秋透露道。
自SMG（上海文广集团）出身的竞争对手格瓦拉先后承接了上海电影节的网络票务业务和万达院线的部分电商业务，蜘蛛网不得不在资源方向另辟蹊径一体化。
在杨明秋眼中，以蜘蛛网为代表的线上售票模式正在向泛电商方向发展。 目前，蜘蛛网提出的“合作商户搭售产品抵扣电影票费用”的做法，需要建立在广泛的商户基础上。
“目前在团购网站定好电影票,怎么去蜘蛛网选座位，合作伙伴包括银行、互联网金融和普通的快消企业。比如公司与百度、建设银行合作，实现20元以内的电影票购买目标，这种模式势必会继续下去。”将来要深化。” 杨明秋说道。
类似的做法并不是蜘蛛网开创的。 事实上，自团购模式进入中国以来，积分抵扣、等值商品购买抵扣等商家合作方式一直存在。 业界普遍的质疑也集中在：蜘蛛网如何发挥作用？
“从中短期来看，电影票更多是一种吸引流量的‘钩子’产品，公司不需要靠它来盈利，因为公司还有报纸、礼品等其他业务。”都是有利可图的。从中长期来看，电影票是我们的主要业务。” 杨明秋表示，“与竞争对手相比，蛛网有很多可以转化为资源的业务，也有能力整合更多的品牌、产品和其他合作伙伴。”
记者了解到，2009年上半年，蛛网斥资数千万打造“蛛网数字报刊平台”。 该报刊网整合的报刊资源分别超过2000种和9000种在团购网站定好电影票,怎么去蜘蛛网选座位，处于行业领先水平。 未来，在住网泛电商的发展中，这些资源将赋予其一定的先发优势，即承担媒体分发资源的引入，同时承担电商仓储和分销渠道。
众筹一部正在制作中的电影
在各大网络票务电商平台价格战火热之际，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）互联网巨头、万达等大型文化院线企业早已选择收购标的。 Spiderweb、Netticket.com等独立票务网站之间的竞合关系尤为微妙。
“在这个细分领域，价格战竞争非常残酷，变化正在发生。可以预见，未来售票利润将进一步压缩，这也需要整个上下游企业寻找自己的利润空间。”楷模。 。” 杨明秋指出。
和很多投资拍电影的互联网公司一样，一些票务网站也萌发了众筹拍电影的念头。 最终的目标是延伸到行业的上下游，其中也包括蜘蛛网。
“公司已经在和一些上游的出品方、策划机构进行咨询合作，在上映前预热，也和华谊兄弟等出品方，网扑等同行保持着长期的联系，各种合作都是有可能的。” ” 杨明秋告诉记者。 （杨浩 编辑）
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想要挑战市场竞争对手，有哪些胜算较大的战略方案？
想要挑战市场竞争对手的市场挑战者大多目标都是为了想要提高市场份额。比如，百度挑战谷歌，滴滴挑战Uber等。它们都会用到市场挑战者战略，这里说的市场挑战者是指在行业中占据第二位及以后次位，有能力对市场竞争者和其他竞争者采取攻击行动，并希望夺取市场领导者地位的公司。
通常，在清楚了解对手和目标后，有五种攻击方案可供选择。
1.正面攻击
主要是针对对手的产品、广告、价格和分销全方位发起攻击。拥有较多资源的一方将会取得胜利。比如，滴滴对Uber发起的攻击就是包括价格在内的全方位攻击，并且最终成功的收购了Uber。
2.侧翼攻击
在地域性攻击中，挑战者要找出对手经营不佳的地区。其实是识别导致出现缺口的细分市场变化，然后冲进去填补这些缺口，并使其发展成为强大的市场细分。比如，可口可乐虽然在全世界占有最大份额，但在中国西南区做得却并不好，百事可乐看到机会，快速占领消费者心智，从而占据了西南区第一的份额。
3.包围攻击
试图通过“闪电战”，在几条战线上同时发动打进攻，攻占敌人的大部分领地。不过前提是挑战者掌握比对手更多的资源，并相信迅速包围能够摧毁对手的意志力，否则这场“包围”可能较难达到预期目标。
4.迂回攻击
主要是说绕过地方并攻击易于攻击的市场以扩大自己的基础资源。该战略有三种方法：1）多元化经营不相关的产品；2）多元化进入新地区市场；3）采用超前的新技术取代现有的产品。
5.游击战
包括发动小型的、间断的攻击，骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。这种方式更适合较小的公司对抗较大的公司。虽然他使用的费用可能相对更低，但是付出的代价却可能更大。
总的来说，市场挑战者需要先确定自己的战略目标和竞争对手，并且要评估攻击的风险。比如，攻击市场领导者就是一个高风险、有潜在高回报的战略。同时也可以攻击与自己规模相仿，经营不佳且财力不足的公司。
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